Durante casi tres décadas, Julie Krivanek ha ocupado una posición singular dentro de la industria de frutas y hortalizas. No es operadora, productora ni compradora, sino una de las pocas asesoras con acceso sostenido al liderazgo senior del sector, a salas de directorio y a conversaciones sobre sucesión. A través de su firma, Krivanek Consulting, ha trabajado estrechamente con CEOs, vicepresidentes y directorios en todo el mundo, influyendo en la forma en que las empresas del rubro piensan sobre liderazgo, estrategia y continuidad.
Su influencia es quizás más conocida por su prolongada relación con la United Fresh Produce Association (que en 2022 se fusionó con la Produce Marketing Association para crear IFPA), donde desempeñó un rol central en el Executive Leadership Program, trabajando con líderes de alto potencial en momentos clave de sus carreras. En 2016, Krivanek fue reconocida como una de las Women in Produce por United Fresh, reflejo tanto de su trayectoria como de su impacto en el desarrollo de liderazgo en el sector.
Sin embargo, su arribo a la industria hortofrutícola estuvo lejos de ser planificada. Tras dejar la industria energética, Krivanek lanzó su consultora enfocada en estrategia y liderazgo. Trabajaba principalmente con empresas tecnológicas cuando, en 1995, una llamada cambió el rumbo de su carrera. Invitada a exponer ante un grupo de ejecutivos del sector hortofrutícola que participaban en un programa de liderazgo respaldado por DuPont, llegó a lo que aún llama “día uno, hora uno, clase uno” y, como ella misma dice, se enamoró profundamente de la industria.
En un solo día tomó una decisión definitiva: “Dejé a todos mis otros clientes. Literalmente, en un día”.
Krivanek creció en Chicago y obtuvo su licenciatura en management en la Universidad de Purdue, con una especialización en investigación de mercados. Posteriormente completó un posgrado en comunicación Interpersonal en la Universidad de Denver, una combinación que sustenta su trabajo tanto en el rigor analítico como en el comportamiento humano. Hoy, radicada en Denver, trabaja exclusivamente con la industria hortofrutícola. A medida que las empresas enfrentan preguntas sobre sucesión, consolidación y preparación del liderazgo, su perspectiva refleja décadas de observación a lo largo de ciclos de crecimiento, disrupción y cambio.
¿Qué fue lo primero que moldeó tu enfoque sobre liderazgo y pensamiento estratégico? ¿Hubo un momento decisivo?
Fue la formación muy específica que recibí en la industria energética. Éramos una filial de Amoco, así que no se trataba de una operación pequeña. De miles de empleados, solo cinco fuimos seleccionados para un programa de alto potencial. Lo que hicieron fue profundizar nuestra formación en gestión general.
Muchas personas confunden liderazgo y gestión. Son cosas muy distintas, y esa distinción quedó muy clara. Nos enseñaron qué es realmente una estrategia y cómo pensar un plan estratégico de manera significativa.
Mirando en retrospectiva, me doy cuenta de lo valiosa que fue esa formación formal y estructurada. Es algo que echo de menos en algunas salas ejecutivas dentro de la industria hortofrutícola. Nuestro sector es muy de aprender mientras se hace, muchas veces en torno a empresas familiares.
A lo largo de los años he mirado dentro de decenas de empresas del rubro. Pregunto por qué algo se hace de cierta manera y la respuesta suele ser: “Mi abuelo lo hacía así” o “Mi abuela hacía esto”. Eso, sin duda, se puede abordar mediante capacitación y desarrollo. No es un defecto, pero sí explica por qué la educación formal en liderazgo ha sido tan influyente en la forma en que enfoco mi trabajo.
¿Cuál es tu visión para el futuro de la industria hortofrutícola? ¿Dónde te gustaría verla en 10 o 20 años?
Hay varias dinámicas que me gustaría que la industria adoptara plenamente. La primera, sin duda, es la sucesión.
Trabajo con muchos directorios tanto públicos como privados, y su pregunta central al CEO siempre es la misma: ¿Quién es tu sucesor y qué estás haciendo para prepararlo?
Los datos son contundentes. El 70% de las pequeñas empresas no logra una transición exitosa. Dos tercios de las empresas familiares no tienen un plan de sucesión. Menos del 25% de las empresas privadas tienen algún plan. Y el 75% de los líderes sénior teme que su negocio no sobreviva a la salida repentina del dueño. Esto no es solo un problema del sector hortofrutícola. Es un problema empresarial.
Para mí, una gestión responsable y de largo plazo implica ayudar a los líderes a encontrar un “siguiente acto” con sentido. Nadie puede seguir para siempre. En algún punto, el negocio supera al líder o el líder supera al negocio. Eso implica estar dispuesto a incorporar talento externo, incluso en empresas familiares donde muchas veces se asume que la siguiente generación tomará el control.
Así que la primera parte de mi visión es esta: preparar bien a las personas y preparar al líder para soltar. Eso significa traspasar áreas funcionales clave y decir: “Yo llevé el negocio hasta aquí. Espero que tú lo lleves hasta allá”. Deberíamos contratar personas mejores que nosotros y crear el espacio para que hagan avanzar la empresa.
Más allá del liderazgo, ¿qué otros cambios ves moldeando el futuro de la industria?
La segunda dinámica es el choque entre sustentabilidad y plástico. Desde la pandemia, la sensibilidad en torno a la manipulación de alimentos ha impulsado una explosión del uso de envases plásticos. Estamos colonizando nuestros propios objetivos declarados, y esa tensión debe resolverse.
La tercera es el regreso del sabor. ¿Has comprado un tomate recientemente? Muchos saben como una pelota de tenis. El sabor ha quedado relegado. Sí, hay innovación al respecto, pero ese es un juego de largo plazo.
La verdadera visión es desarrollar productos que la gente realmente quiera comer. “Mis hijos se comen esos arándanos” o “Quiero cocinar con eso”. El volumen por sí solo no puede ser el objetivo.
Ya se ve con los arándanos Sweetest Batch de Driscoll’s. Eran más dulces por accidente. Los líderes lo reconocieron y dijeron: “¿Por qué no producimos más de estos?”. Son caros, y a la gente no le importa. Los niños no pueden dejar de comerlos. Para mí, ahí está la magia.
La cadena de suministro hortofrutícola enfrenta desafíos únicos, desde la perecibilidad hasta la disrupción constante. ¿Cómo moldea eso la mentalidad ejecutiva que ves en los líderes del sector?
Si no somos cuidadosos, la mentalidad se vuelve reactiva. Se transforma en: “Oh no, el camión llegó tarde” o “Aquí está el problema de hoy”. Eso se ve incluso en niveles sénior: líderes reaccionando al problema del momento en lugar de levantar la cabeza y mirar hacia delante.
Para no volver a caer en esa reacción constante, los líderes necesitan una plataforma sólida de base. Yo me enfoco en dinámicas: qué habilidades funcionales faltan y dónde pueden existir brechas, usando retroalimentación y evaluaciones.
Uso a menudo una analogía del básquetbol. En esencia, el juego es driblar, pasar y lanzar. No es más complicado que eso. Incluso los mejores equipos entrenan los fundamentos antes de pasar a la estrategia avanzada. Con el liderazgo pasa lo mismo. Les hago diagnósticos, no como crítica sino con honestidad: “Aquí tienes algunas brechas. Arreglémoslas”.
Cuando hablas de fundamentos, ¿qué capacidades son más importantes para los ejecutivos del sector?
Mi pasión es trabajar con ejecutivos de alto nivel que realmente pueden mover montañas. Trabajo desde el nivel de vicepresidente hacia arriba, y cuando se identifican tendencias emergentes de manera temprana, se pueden prevenir brechas que de otro modo aparecerían 20 años después.
Observo algunas áreas clave. La inteligencia emocional es una. ¿Eres consciente de ti mismo? ¿Trabajas de una manera que no agota ni aliena a las personas?
El pensamiento estratégico es otra. La gente usa la palabra “estrategia” constantemente, pero muy pocos la entienden de verdad. La estrategia tiene que ver con el futuro, no con las tácticas del día a día.
Para que el desarrollo no resulte amenazante, lo describo como “sigues siendo tú, solo que mejor”. Cuando las personas reciben retroalimentación y se entienden a sí mismas, no es un quiebre. Es una oportunidad.
Una vez que los líderes tienen una base sólida, empiezan a preguntar: “¿Y ahora qué?”. Ahí es donde ocurre el verdadero progreso.
Wonderful Citrus, por ejemplo, desarrolló limones sin semilla. Líderes con una plataforma sólida miraron un limón y dijeron: “¿Qué haces con un limón?”. Entonces se comprometieron con un esfuerzo varietal de largo plazo, de unos 10 años, porque, como lo veían ellos, “es una molestia tener todas estas semillas; veamos cómo sacarlas”.
Para mí, eso es apasionante.
Y en el nivel sénior, ¿dónde suelen aparecer los puntos ciegos?
En el nivel sénior, el punto ciego es la comodidad. “Estamos bien. Estamos ganando dinero”. O “puedo seguir haciendo para siempre lo que se me da bien”. Eso lleva a quedarse congelado, complaciente y atrapado en el statu quo. Yo pienso: tic, tac, tic, tac.
He trabajado con empresas que estaban cómodas y, diez años después, se ven las consecuencias. El punto ciego es pensar que todo está bien y que se puede dirigir una empresa de la misma manera durante generaciones. Eso no es cierto.
La pandemia hizo imposible ignorar esto. Antes, muchos líderes hablaban de diversificación, pero seguían dependiendo fuertemente del foodservice. Cuando ese canal colapsó, el impacto fue brutal. Ese sector se está recuperando, pero nunca volverá a los niveles previos a 2020. Seguimos comparándolo todo con 2019, porque parece realista, pero la lección es más amplia. No basta con decir que quieres mover montañas. Necesitas una verificación de la realidad sobre lo que estás haciendo hoy. Si recibes esa señal y no escuchas, no actúas y no implementas cambios, llega un punto en que ya es demasiado tarde. Odio sonar como un presagio, pero eso es lo que hemos visto una y otra vez.
Los CEOs enfrentan una enorme presión por resultados. Según tu experiencia, ¿qué diferencia a los líderes que logran un impacto sostenible de aquellos que se “queman” o se estancan?
Soy una fanática de la investigación de mercados, así que presto atención a la duración de los CEOs en sus cargos. Son puestos muy duros. Cuando la gente dice que la cima es solitaria, no exagera. Ves a líderes mirando por la ventana, pensando en lo que debe venir después. El “síndrome de burnout” es real. La permanencia promedio de un CEO ha bajado de siete a seis años, y sigue cayendo. Las empresas familiares son distintas: no puedes simplemente decir “renuncio”, así que la permanencia suele ser mayor.
Lo que diferencia a los CEOs que no se queman tiene que ver con el foco. Si te enfocas en todo, no te enfocaste en nada. Cuando un CEO dice: “Esto está pasando, esto otro también, y esto además”, ya entró en la vía del burnout. Los líderes que perduran dicen: “Vamos a hacer estas dos cosas, y las vamos a hacer bien”. No se dispersan.
El segundo factor es el discernimiento frente al trabajo improductivo. Demasiados líderes se pierden en reuniones e informes que no tienen nada que ver con el negocio. El tiempo es precioso. Cuando se deja consumir por actividades de bajo valor, toda la organización adopta ese ritmo y todos se queman.
Otra habilidad crítica es saber decir que no. Incluso a nivel de CEO, la gente quiere agradar y ser admirada, por lo que dice que sí con demasiada frecuencia. En el mejor de los casos, digo: “Déjame pensarlo”, que suele ser un código para no.
Luego está la delegación. No necesitas dejar tus huellas digitales en todo. Necesitas personas sólidas a tu alrededor y sentirte cómodo con que las cosas se hagan de manera distinta. Los líderes atrapados en el ego pierden la capacidad de decir: “Confío en ti”. Esos son los líderes que se fríen. Se queman y, de pronto, desaparecen.
Mencionaste antes la inteligencia emocional. ¿Qué pasos prácticos pueden dar los líderes para construir una organización más consciente emocionalmente?
Hazlo tú mismo. Los ejecutivos sénior modelan el comportamiento y el resto de la organización los sigue. Es como la crianza. Si los padres son un desastre, los hijos no se transforman mágicamente en algo distinto.
A los líderes que se enfocan en declaraciones culturales o palabras en la pared, les digo: olviden eso por un momento. Miren cómo están apareciendo ustedes. Ese comportamiento se replica en toda la organización.
¿Qué condiciones deben existir para que una empresa pueda cambiar de manera significativa?
Hay dos caminos. Uno es cuando las personas están iluminadas, son abiertas de mente y están genuinamente entusiasmadas con las posibilidades y tendencias futuras. Esa mentalidad existe, y la veo en muchos lugares de nuestra industria.
El otro camino es la presión a través de la adversidad. Y aquí uso la siguiente analogía. Imagina que una persona que pesa 180 kilos va al médico y el doctor le dice: “Esto es todo. Eres diabético, tu corazón está fallando y puede que no sobrevivas otro año”. Es ahí cuando la gente dice: “Dios mío, esta vez es real”.
Lamentablemente, así solemos funcionar los humanos. La presión llega a través de la adversidad. Odio que eso ocurra en los negocios, porque es mucho mejor cuando el cambio nace de la conciencia y la anticipación. Demasiadas veces, cuando la adversidad obliga a actuar, simplemente ya es demasiado tarde.
No quieres que el cambio llegue porque estás en crisis. Quieres que llegue porque miras hacia adelante. Ves lo que hay que arreglar y lo arreglas. O ves lo que viene y te preparas.
Has hablado de la necesidad de anticipar el cambio. ¿Cómo deberían pensar los líderes sobre la tecnología y grandes transformaciones estructurales como la IA?
Lo digo una y otra vez: IA is coming. La gente todavía reacciona con miedo y pregunta: “Oh no, ¿qué deberíamos hacer?”. La mejor pregunta es: “¿A quién deberíamos estar observando?”.
Mira a Walmart. Tienen una estrategia muy clara: bajo costo. Todo lo demás ocurre detrás del telón. Recientemente lanzaron un asistente de compras con IA generativa llamado Sparky. Los clientes no ven la complejidad que hay detrás. Solo ven algo útil, y eso está impulsando las ventas.
No hay nada nuevo ni misterioso en esto. Llevamos diez años hablando de IA. Ellos simplemente están ejecutando.
Ahora compáralo con empresas como Taylor Farms. Son ejecutivos que realmente pueden mover montañas. No intentaron construir todo internamente. Compraron FarmWise, una empresa tecnológica en Salinas, y adquirieron una compañía similar en el Reino Unido. Están observando lo que ocurre y haciendo movimientos audaces.
Eso es lo que realmente significa mover montañas. Es hacer los grandes movimientos ahora para posicionarse para el crecimiento y la prosperidad futuros. No se trata de ajustes mes a mes.
Mirando a 10 años, ¿qué será lo más importante que la industria hortofrutícola debe hacer bien? ¿Hay dinámicas de las que se habla poco?
Lo que no quiero que ocurra, y ya está ocurriendo, es que los ejecutivos pierdan la capacidad de abrazar movimientos audaces y grandes ideas sobre el futuro.
En su lugar, lo que ocurre es la consolidación. Se ve claramente, especialmente entre los distribuidores mayoristas. En muchos casos, líderes que yo esperaba que siguieran moviendo montañas simplemente se quedaron sin margen de maniobra. No es una crítica. Han hecho un gran trabajo. Pero el futuro sigue tirando, a menos que digas que no.
Hay buenas noticias en la consolidación. Pero la siguiente pregunta es: ¿y ahora qué? ¿Qué pasa después de la consolidación y cómo beneficia eso al consumidor?
Al mismo tiempo, estamos viendo el surgimiento de verdaderas empresas de tecnología alimentaria. Eso es real y se está acelerando. La pregunta es cómo eso se cruza con empresas que hacen un trabajo cotidiano excelente.
La comida es fundamental. ¿Qué es más vital que el suministro de alimentos? Pero la suposición de que si vendemos algo, la gente lo comerá ya no es segura. Las alternativas ultraprocesadas, los cambios en las preferencias y una mayor oferta están desafiando ese pensamiento antiguo.
¿Cómo deberían las empresas repensar la cultura y las prácticas de liderazgo para seguir siendo competitivas en esta era postpandemia?
Esta es la realidad sobre la cultura: existe una cultura visible y una invisible. La visible es la que está escrita en el sitio web. La invisible es la que realmente dirige la empresa, ya sea funcional o disfuncional.
La gente no le dice la verdad a los altos mandos. Es intimidante. Por lo tanto, si la alta dirección y la junta directiva realmente quieren comprender qué está sucediendo, deben descubrir la cultura invisible y estar dispuestos a abordarla. Eso significa escuchar por debajo de la alta dirección. Recorrer la planta. Hablar con la gente. Preguntarles cómo están. Muchos líderes sénior se muestran extrañamente distantes de los trabajadores de primera línea.
Las evaluaciones externas pueden ayudar, especialmente cuando son anónimas. Quieres saber qué está pasando realmente. Y no todo es malo. A menudo suceden cosas maravillosas. Si hay un fallo, corrígelo. Si la cultura es sólida, celébralo.
El desarrollo del liderazgo sigue la misma lógica. No asumas que porque alguien ha alcanzado cierto nivel, tiene las capacidades necesarias para el siguiente. Lo mismo ocurre con el liderazgo y el aprendizaje. Alguien puede funcionar bien en un nivel, pero nunca desarrollar las habilidades fundamentales necesarias para progresar. La perspicacia empresarial es fundamental.
Una cultura de liderazgo saludable se pregunta constantemente: ¿qué sigue? ¿Qué hay que replantear? Lo que funcionaba hace cinco años puede que ya no funcione. Esa apertura y curiosidad, la disposición a decir: “Esto nos sirvió, pero quizá ya no”, es esencial.
Si pudieras plantear un solo desafío a los ejecutivos del sector que lean esta entrevista, ¿cuál sería?
Es mi grito de guerra. Yo misma tuve que hacerlo. Reorienté mi propio negocio hacia el desarrollo ejecutivo y la planificación de sucesión porque creo firmemente en ello.
Mi desafío es simple: año nuevo, visión nueva. No repetir lo mismo.
Cada año, reevalúa tu visión. No la hagas pequeña ni segura. Yo tuve la misma visión durante 30 años, y después de la pandemia me detuve y reflexioné. Incubé un nuevo concepto durante tres años. Esto no es algo que se te ocurra con un cóctel de vacaciones. Requiere pensamiento profundo. Así que mi desafío es este: pregúntate si existe una nueva visión para ti, para las personas que lideras y para la organización que diriges. Para mí, ese es el trabajo más profundo que un líder puede realizar.