A las ocho y media de la mañana, en el corazón financiero de San Isidro, el edificio donde opera CFI Holdings ya está en plena actividad. En el piso nueve, detrás de un escritorio amplio pero sobrio, Alfonso Bustamante Canny revisa cifras que no son meramente números: son hectáreas convertidas en fruta, megavatios transformados en energía, empleos formales en zonas que hace un cuarto de siglo eran un punto ciego en el mapa productivo del Perú.
En la pantalla, una tabla consolida las cifras de Agrícola Cerro Prieto: 4.500 hectáreas distribuidas entre los valles de Jequetepeque y Zaña, en el norte del país, dedicadas a paltas, arándanos y espárragos. En la última campaña, la compañía produjo y exportó alrededor de 50.500 toneladas a los principales mercados del mundo. Estados Unidos, Europa, Asia. Un flujo que no admite improvisación: cada error logístico, cada día de retraso en puerto, cada variación en la temperatura de la cadena de frío puede significar millones.
Bustamante no levanta la voz. Tampoco necesita hacerlo. Habla con la misma cadencia con la que revisa estados financieros: con distancia crítica y sentido estratégico.
Es hijo del destacado agrónomo, empresario y banquero arequipeño José Alfonso Bustamante y Bustamante. Con un breve pero significativo paso por la arena política, don Alfonso —quien hoy tiene 84 años— llegó a ser presidente del Consejo de Ministros y ministro de Industria, Comercio y Negociaciones Internacionales durante el gobierno de Alberto Fujimori. Crecer en ese entorno no fue neutro, dice Alfonso. La conversación en casa giraba en torno a productividad, política pública, competitividad y desarrollo.
Pero la trayectoria del hijo no ha sido una réplica de la del padre.
Alfonso estudió Administración de Empresas en la Universidad del Pacífico, una de las escuelas más exigentes del Perú en economía y gestión, y luego continuó su formación en la Universidad de Boston, en Estados Unidos. La experiencia internacional le dio perspectiva, pero fue el regreso al Perú lo que terminó de definir su mirada empresarial.
En lugar de instalarse en la comodidad de un holding financiero tradicional, apostó por el largo plazo en sectores intensivos en capital y riesgo: agroexportación, energía, tecnología. Sectores donde el retorno no es inmediato y donde la estabilidad institucional del país pesa tanto como la eficiencia propia.
Hoy Alfonso es presidente de CFI Holdings, el grupo de inversión que creó hace 30 años junto a su padre y otros empresarios arequipeños. En dicho cargo, lidera los directorios de Cerro Prieto, Qali Fruits, Cerro Prieto Colombia e Irrigadora Cerro Prieto en el área agrícola; Huaura Power Group y Colca Solar en el rubro energético; además de Yanahuara Block Labs, la primera empresa peruana dedicada al desarrollo y operación de data centers con energía 100% renovable.
Es, además, director independiente en otras compañías relevantes del país, como Agrícola Chapi, Quijas, FIMA y Cálidda Energía.
DONDE ANTES NO HABÍA NADA
Cuesta imaginarlo hoy, pero hace poco más de dos décadas, en la misma extensión del norte peruano donde ahora se alinean hileras perfectas de arándanos y paltos, no había más que desierto. Ni sistemas de riego, ni cultivos permanentes, ni promesas de exportación. Solo tierra árida, expuesta, silenciosa.
Fue ahí donde, hace veinticinco años, un grupo de empresarios arequipeños liderados por Alfonso Bustamante Canny decidió apostar. No por lo evidente, sino por lo improbable.
El punto de partida fue el año 2000, cuando se adjudicaron las tierras subastadas por el Estado peruano correspondientes a la primera etapa del Proyecto Especial Jequetepeque Zaña (PEJEZA).
Provenientes del sector eléctrico, la idea del grupo era lotear y vender. Sin embargo, la firma del contrato implicaba compromisos de inversión, infraestructura y desarrollo que terminarían cambiando el plan original.
Uno de aquellos compromisos era clave: la construcción de un canal de irrigación que se proyectó de 6 kilómetros y terminaría extendiéndose por más de 28. No fue solo una obra de ingeniería, sino una apuesta estructural por la viabilidad del valle.
Para 2004, la opción de enajenar la propiedad estaba descartada.
Con la primera etapa del canal ya operativa, comenzaron las primeras siembras. Algodón y maíz abrieron camino, acompañados de lotes experimentales de palta, uva, granada y espárragos. No había certezas, pero sí dirección.
Cuatro años después, en 2008, el sistema se completó. Y con él, una innovación decisiva: un sistema de abastecimiento hídrico ecoamigable que, aprovechando la geografía del terreno, permitió presurizar el agua e irrigar el campo sin necesidad de energía eléctrica.
En 2012 Cerro Prieto envió su primer contenedor de paltas hacia mercados internacionales. A partir de ahí, la expansión fue sostenida. Nuevos cultivos, nuevas variedades, mayor sofisticación. El portafolio se fue consolidando hasta alcanzar la configuración actual: paltas, arándanos y espárragos como ejes de una operación agroindustrial integrada.
EL NUEVO TABLERO GLOBAL
Hasta el año pasado Alfonso fue el presidente de la CONFIEP, el principal gremio empresarial del Perú. Desde ese rol, se convirtió en una de las voces más visibles —y a veces incómoda— del sector privado en medio de un contexto político marcado por la sucesión de presidentes, crisis institucionales y una creciente desconfianza ciudadana hacia las élites.
Ex presidente del Consejo Empresarial de la Alianza del Pacífico, actualmente es miembro del Consejo Directivo de la Sociedad de Comercio Exterior del Perú, vicepresidente del Capítulo Peruano del Consejo Empresarial Chileno-Peruano, e integrante del Consejo Consultivo Empresarial del APEC, rol que en 2016 lo llevó a liderar el APEC CEO Summit, el foro empresarial más importante del Asia-Pacífico.
Su agenda combina reuniones con productores agrícolas, ministros, inversionistas internacionales y líderes empresariales de la región Asia-Pacífico. Bustamante entiende que el Perú no puede pensarse en aislamiento: es una economía abierta, dependiente de exportaciones y vulnerable a los vaivenes geopolíticos. “El Perú ha demostrado que puede ser competitivo. El desafío es sostener esa competitividad”, advierte.
Y es que el mundo que enfrenta la agroexportación no es el mismo de hace diez años. La tensión entre Estados Unidos y China, la fragmentación de cadenas globales, los conflictos en Europa del Este y Medio Oriente, y la creciente presión regulatoria en temas ambientales y laborales han configurado un escenario más complejo.
Sin embargo, lejos de inquietarse, Bustamante analiza el momento con templanza. Es más, sostiene que Perú, y los países de la región en general, se encuentran en una posición privilegiada. “China es un socio comercial fundamental para el Perú, y sus inversiones en el país son enormes; mientras que Estados Unidos claramente pretende recuperar su influencia en América Latina, lo cual implica también mayores inversiones. Entonces, estamos en una situación fantástica, con los dos principales inversionistas del planeta peleándose por nosotros. ¡Pero qué maravilla!”.
Para Alfonso Bustamante, la equidistancia es una opción no solo posible, sino que indispensable. “El Perú debe preservar su apertura comercial y evitar caer en alineamientos que restrinjan su margen de maniobra”, sostiene. Pero también advierte que la neutralidad “exige consistencia interna: estabilidad política, reglas claras y seguridad jurídica”.
En los últimos años, el Perú ha vivido una sucesión de presidentes y crisis institucionales que han afectado la percepción de riesgo. Paradójicamente, la agroexportación ha seguido creciendo. Los 14 mil millones de dólares en envíos del año pasado confirman una tendencia que parece inmune a cualquier contingencia interna o mundial.
Ese contraste —fragilidad política y dinamismo empresarial— es uno de los grandes enigmas del país, le comento buscando una reflexión de su parte.
“Las empresas han aprendido a operar en medio de la incertidumbre. Pero eso no puede ser la norma permanente”, replica. “Porque, más allá de las cifras positivas que exhibe el país, lo que habría que preguntarse es cuánto habríamos crecido si no existiera este desacople con la política. Yo calculo que, por lo menos, el doble. Si lo piensas, es un costo de oportunidad tremendo… ¡cuántas irrigaciones y proyectos hídricos se han dejado de hacer por la inoperancia de los gobernantes y la clase política!”.
¿Cómo se compite —y se crece— cuando las reglas del juego son difusas o cambiantes? Y, más aún, ¿qué debe hacer Perú para no perder terreno en este nuevo tablero?
Desde la fundación de Cerro Prieto, decidimos enfocarnos en productos frescos de alto valor. Estos productos —arándanos y paltas, principalmente— son más resilientes que otras categorías, como los commodities, por ejemplo.
Y la realidad es que, a pesar de todo, el mundo es cada vez más rico, el PIB mundial sigue creciendo. Cada vez más gente sale de la pobreza y entra a la clase media, lo que favorece que haya más consumidores dispuestos a comprar productos de alto valor.
Por otra parte, la costa peruana tiene las mejores condiciones del mundo para producir estos alimentos, con excelente calidad y a bajo costo, lo cual también nos hace más resilientes a escenarios complejos.
No obstante lo anterior, hay una variable fundamental que nos ha permitido consolidar nuestras ventajas competitivas y continuar con nuestro ritmo de crecimiento. Me refiero, específicamente, a la apuesta que hemos hecho muchos empresarios agrícolas del Perú de estar reinvirtiendo permanentemente nuestras utilidades.
Si no inviertes, tu éxito y liderazgo siempre serán transitorios.
¿En el caso de Cerro Prieto fue una definición fundacional?
Cuando comenzamos no se me hubiera pasado por la cabeza que en un año podríamos invertir 70 millones de dólares, como lo hacemos actualmente. Este es un sector que te da, pero de inmediato te lo pide de regreso (ríe). Pero no hay alternativa: si tu objetivo es ser una agroexportadora top, competitiva, de primer nivel mundial, debes reinvertir tus utilidades. Y las cifras son cada vez mayores, porque los desafíos son también más grandes.
Lo relevante es que hoy entendemos mejor el negocio y estamos mejor preparados para enfrentar estos desafíos, sean climáticos, tecnológicos, genéticos, logísticos, arancelarios, en fin. Y esto, la verdad, nos tiene muy entusiasmados. Para muestra, un botón: en el holding, cuando evaluamos en cuál de nuestros sectores invertir… energético, tecnológico o en el agro… bueno, el agro gana siempre. Hoy, en CFI Holdings estamos enfocando casi todo nuestro crecimiento en el desarrollo agroexportador.
UN POTENCIAL ENORME
El foco de estas inversiones apunta al corazón mismo del negocio, precisa Alfonso. “El recambio varietal del arándano es uno de los ejes sobre los cuales buscamos sostener y proyectar nuestra competitividad”.
La transición ya está en marcha. Una migración que deja atrás las variedades tradicionales —Biloxi y Ventura— para abrir paso a una nueva generación más resistente, más competitiva y mejor adaptada a los mercados mundiales: Imperial y Rocío, de Hortifrut, además de Mágica, de OZblu, y Sekoya Pop.
El movimiento no es marginal. Se ejecuta sobre la base completa del negocio: 1.350 hectáreas en Chepén y otras 150 en la Irrigación Santa Rosa, en Lima, a través de la filial Qali Fruits. “Si queremos seguir siendo competitivos, sirviendo de manera óptima a nuestros clientes globales, estamos obligados a tener la mejor genética disponible”, explica.
El plan es ambicioso. La reconversión total contempla 1.800 hectáreas al año 2030, con una inversión que supera los 300 millones de dólares.
Asimismo, se busca ampliar la ventana de cosecha, incorporando variedades precoces y tardías, de modo de evitar uno de los mayores riesgos del negocio: los temidos peaks, donde la sobreoferta termina aniquilando los precios. “Los peaks generan un desequilibrio estructural. Por más esfuerzos que se hagan en diversificación y expansión del consumo, una sobreoferta concentrada supera la capacidad de absorción de cualquier mercado”.
En palta, el crecimiento de Cerro Prieto ha seguido una lógica similar, aunque con un ritmo propio. Con 1.800 hectáreas plantadas, la compañía alcanzó el año pasado un récord de producción que superó las 50 mil toneladas.
Pero más que lo logrado, lo que hoy concentra la atención de Bustamante es lo que viene. Me cuenta de un predio, de un paño específico dentro de la operación que ha mostrado resultados productivos fuera de serie. Ensayos que, de confirmarse a mayor escala, podrían superar las 50 toneladas por hectárea. “Tenemos un potencial tremendo”, dice.
Para capturar ese potencial, la compañía decidió moverse rápido. Hace unos años cerró una alianza con Brokaw Nursery, uno de los viveros más reconocidos de California, con el objetivo de trabajar con paltos clonales de alta producción.
Las pruebas no se han quedado solo en el norte. También se replican en el campo experimental que Cerro Prieto mantiene en Santa Rita de Siguas, Arequipa, “siempre con el sueño de volver algún día a nuestra tierra”, comenta Bustamante.
Ese retorno, sin embargo, no depende solo de una decisión. Está condicionado por un factor estructural que sigue en pausa: el proyecto de irrigación Majes Siguas II. Mientras esa obra no avance, el desarrollo en la zona permanece contenido.
Pero la espera no es pasiva.
En el laboratorio de Santa Rita la actividad no se detiene. Se investiga, se ajusta, se prueba. No solo en palta y arándano. También en nuevas apuestas que podrían abrir líneas de negocio en el futuro: frambuesa, mandarina, frutos secos… y sí, también cereza.
“La cereza es una posibilidad real para el Perú”, confirma Bustamante. Y de inmediato marca el matiz estratégico. “No para competirle a Chile, sino para complementar su producción y, de esta manera, ampliar la presencia de este fruto en los grandes mercados del hemisferio norte”.
Alfonso desliza incluso la posibilidad de iniciar, en un futuro próximo, algún proyecto cerecero en Chile con la finalidad de aprender el know how del cultivo.
Pero más allá de la opción que representa la cereza, Alfonso subraya la idea de la complementariedad Chile-Perú, que, según afirma, podría convertirse en una potente herramienta de competitividad. “No descarto que en el futuro veamos fusiones entre empresas chilenas y peruanas bajo la premisa de ofrecer un suministro constante a nuestros clientes internacionales, pero también para romper la asimetría que actualmente existe con el retail”.
En definitiva, lo que proyecta Alfonso es un nuevo paradigma. “El modelo que viene en el corto plazo son las megacorporaciones integradas. Dos, tres, cuatro empresas que cubran ventanas diferentes y, eventualmente, sean capaces de integrarse verticalmente en la cadena… como lo estamos haciendo nosotros”.
En efecto, actualmente Cerro Prieto se encuentra ejecutando un proceso de due diligence para la adquisición de una recibidora estadounidense. El objetivo: controlar el proceso de maduración de la palta y asegurar la calidad y condición del producto en la última milla de la cadena logística. “Nuestro norte siempre ha sido servir con excelencia a nuestros clientes, y nuestros clientes son los supermercados. En ese eslabón es donde queremos enfocar nuestra propuesta de valor”.
A Bustamante le causa risa —irónica, por cierto— cuando en los círculos empresariales le dicen: ‘Oye, y ustedes cuándo van a dar el salto hacia la elaboración de productos con valor agregado’. Y él, con algo de fastidio, retruca: “Hey, nosotros no vendemos insumos. Vendemos un producto terminado, fresco, delicioso, nutritivo, directo a la mesa del consumidor. ¡Nada puede tener más valor que eso!”.
No es una respuesta cualquiera. Es una toma de posición frente a un escenario global más complejo, pero también lleno de oportunidades para quienes logren ejecutar con precisión.
Desde ahí proyecta lo que viene. No desde el entusiasmo fácil, sino desde una convicción construida sobre data, estudios de mercado, tendencias de consumo. “No tengo duda de que el ciclo que viene será extraordinario, tanto para Cerro Prieto como para la fruticultura sudamericana en general”.
LA GRAN OPORTUNIDAD
Alfonso Bustamante es categórico: la ampliación de las ventanas comerciales es la gran oportunidad que la fruticultura de exportación peruana tiene por delante.
Lo explica en simple. “Un mercado que está bien atendido durante todo el año es un mercado que crece. Cuando un producto está disponible los doce meses, se instala en la mente del consumidor y reduce el espacio para las frutas sustitutas”.
La idea vuelve al punto mencionado más arriba: los peaks, la excesiva concentración de la oferta. “En mayo los mercados tiemblan cuando se acerca el ‘tsunami peruano’ de paltas… y lo mismo sucede con el arándano”.
El diagnóstico es claro. Seguir empujando volumen sobre esas mismas semanas no solo es ineficiente, sino contraproducente. “No tiene sentido. Es ponerle más presión a un momento del año que ya está saturado”, señala.
Pero el deseo del consumidor no se agota en el peak. Hay espacios vacíos, ventanas subatendidas que el Perú podría ocupar. Y ahí es donde proyectos como Majes Siguas II adquieren un valor estratégico, afirma. “En cultivos como palta o uva, Majes Siguas II ofrece una ventana completamente distinta a la de zonas tradicionales como Chavimochic, Olmos, Ica o Jequetepeque”.
El objetivo es expandir, maximizar el calendario. Para esto, Bustamante plantea una estrategia país que combine genética, geografía y planificación. Un mix de variedades precoces y tardías, distribuidas en distintas zonas productivas, “que permita abastecer al mundo de manera relativamente uniforme durante los 365 días del año”.
Un enfoque que Cerro Prieto, de alguna manera, ya está materializando. La compañía está ad portas de cerrar una alianza con una universidad de primer nivel para desarrollar, en conjunto, nuevas variedades de arándanos durante los próximos siete años. Un proyecto que busca acelerar la innovación genética y sostener la competitividad en el largo plazo.
A esto, se suma una mayor apertura hacia nuevos mercados. Más allá de Europa y Estados Unidos, hoy Asia aparece como una frontera cada vez más accesible.
La puesta en marcha del puerto de Chancay, junto con las renovadas capacidades del Callao, están reconfigurando las posibilidades logísticas del país. Apostar por China, Corea, India y el Sudeste Asiático hoy resulta más atractivo que nunca.
El desafío ahora es otro. “No basta con llegar”, dice Alfonso. “Hay que construir esos mercados. Desarrollar demanda, posicionar productos, entender al consumidor. En otras palabras, hacer en Asia lo que Perú ya logró en otros destinos, pero esta vez con más competencia y menos margen de error”.
CIUDAD CERRO PRIETO
En su oficina de San Isidro, mientras el tráfico limeño avanza lento bajo el cielo gris, Alfonso Bustamante Canny parece moverse en otra dimensión temporal. Piensa en campañas agrícolas que se planifican con años de anticipación. En proyectos energéticos que requieren décadas. En decisiones políticas que pueden impulsar o condenar el desarrollo de una nación por generaciones.
“Me apasiona la estrategia, el largo plazo… diseñar el futuro”, me dice. Pero su foco, al final del día, es concreto: que donde hubo desierto siga habiendo producción; que el Perú mantenga su lugar en el mapa agroexportador global; que el sector privado no sea espectador, sino actor en el debate sobre el rumbo del país.
Esa visión estratégica explica gran parte del crecimiento de CFI y Cerro Prieto. Pero también revela su principal obsesión: sostenibilidad. No solo ambiental. También financiera, y especialmente social. “Detrás de cada fruta, de cada embarque, de cada cifra que consolida nuestro negocio, están las personas”, subraya.
Más de 6 mil colaboradores forman parte de Cerro Prieto —14 mil en temporada de cosechas—. Son ellos quienes sostienen la operación y ejecutan las labores que definen la calidad del producto, dice Alfonso.
La compañía lo entendió desde el inicio. No como un discurso, sino como una condición operativa. “La gente es el pilar, el corazón de esta actividad. Por eso, cuando partimos una de nuestras premisas fue tener un mix de cultivos que nos permitiera emplear a la gente durante todo el año. Estábamos convencidos de que era la mejor forma de cuidarlos y darles estabilidad en sus ingresos”.
A Bustamante el tema le entusiasma, y se nota. Amplía la mirada y sale del perímetro de su empresa para hablar del impacto del agro en el país. “Lo que ha hecho la agricultura peruana por el tejido social, especialmente en las zonas rurales, ha sido sencillamente espectacular”.
Las cifras respaldan tal afirmación. La actividad agrícola emplea de forma directa a 600 mil personas al año, a las que se suma otro millón y medio que trabaja en empresas proveedoras.
Pero no es solo cantidad, dice Alfonso. “Estamos hablando de trabajo formal, con remuneraciones competitivas, gratificaciones, vacaciones, seguro social. En un país donde el 70% de la población económicamente activa trabaja de manera informal, el aporte del agro bajo cualquier punto de vista ha sido extraordinario. Una verdadera revolución económica y social, que recién está comenzando”.
Hoy, Cerro Prieto busca seguir avanzando en esta mirada que armoniza empresa, territorio y calidad de vida. El déficit de vivienda profundo que padece el mundo rural peruano motivó la ideación de Ciudad Cerro Prieto, un proyecto de vivienda social que combina subsidio estatal con financiamiento privado.
“Nuestra idea es ofrecerles a nuestros trabajadores viviendas de primer nivel, con estándares superiores a los de cualquier programa de ‘techo propio’. Queremos integrar áreas verdes, espacios de recreación, colegios, servicios, en definitiva, que puedan vivir cerca de su lugar de trabajo en hogares seguros y confortables. Mejorarle la calidad de vida a nuestra gente también es una decisión estratégica”.
No se trata solo de infraestructura, agrega. Es una forma de repensar la relación entre empresa y comunidad.
“Creemos que, si este proyecto se concreta como esperamos, va a ser tan potente que las otras empresas no van a tener más alternativa que avanzar en la misma dirección. Y eso, va a generar un círculo virtuoso para la sostenibilidad social de la agricultura del Perú”.