En septiembre del año 2023, apenas tres meses después de asumir como gerente general, a José Antonio Castro (54) le tocó vivir un momento crucial. Tras un largo proceso de due diligence, Agrokasa era finalmente adquirida por Grupo HAME, un holding agroindustrial guatemalteco con operaciones en varios países de Latinoamérica.
El proceso se había iniciado cinco años antes. Y no fue fácil.
Aunque su continuidad nunca estuvo en duda, para José Antonio “era como estar vendiendo a mi hijo”, recuerda. Tras veintisiete años en la firma y de haber jugado un papel relevante en cada etapa de su evolución, el shock emocional era inevitable. De algún modo, sentía que se cerraba un ciclo.
Pero se abrió otro, que resultó tan estimulante como el primero.
Porque, más allá de los ajustes propios de una operación de este tipo, la entrada de HAME —comenta Castro desde su oficina en Magdalena del Mar— imprimió nuevos bríos a una compañía que ya traía un tranco de crecimiento importante.
Para Castro, fue clave que la transición encontrara a Agrokasa en un momento de gran madurez y experiencia.
“En casi tres décadas habíamos pasado todo lo que te puedas imaginar: desastres, terremotos, aluviones, Niños, pandemia, Torres Gemelas, guerras, huelgas, decenas de presidentes… en fin, sucesos de los cuales supimos salir fortalecidos. Nos convertimos en un equipo tremendamente resiliente, con hambre de seguir creciendo y que en momentos de crisis saca a relucir sus mejores capacidades”.
Hoy Agrokasa es una de las agroexportadoras más importantes del Perú, con foco en palta, arándano, uva de mesa y espárrago verde, y envíos a más de 50 países en los cinco continentes. Sus cuatro unidades productivas y seis plantas de proceso se reparten entre Ica, Barranca y Pisco, además de las oficinas centrales ubicadas en el tradicional distrito limeño de Magdalena.
José Antonio es parte de su ADN. Cómo no, si la empresa fue fundada en 1995, solo un año antes de que él se sumara como gerente administrativo. Pero los nexos de este agrónomo con la tierra se remontan mucho más atrás. Incluso a una época anterior a su nacimiento.
Durante décadas su abuelo materno fue dueño de un campo al norte de Lima que se convirtió en el corazón del clan familiar. Pero en 1968 llegó al poder el general Juan Velasco Alvarado y, con él, la temida Reforma Agraria. El manto de las expropiaciones se extendió por el Perú y en 1970 alcanzó las tierras de los Echecopar.
Literalmente, lo perdieron todo: Más de 400 hectáreas de cítricos, algodón y otros cultivos ubicadas muy cerca del puerto de Chancay. “Hoy valdrían una fortuna”, lamenta.
Aunque José Antonio nació dos años después de aquel episodio, su familia acostumbraba hablar del tema y, como un acto de reivindicación simbólica, solían visitar el campo que les había sido arrebatado y donde su madre había vivido durante años.
Aquella memoria familiar marcaría a fuego su destino.
El vínculo con la tierra se mantuvo siempre, asegura. De niño disfrutaba cultivando la huerta que sus padres tenían en la nueva casa familiar, generosa en frutales, hortalizas y animales de granja. Así que desde muy temprano “le picó el bichito” de estudiar algo relacionado con el campo.
El camino parecía trazado. Sin embargo, otra pasión palpitaba en él casi con la misma intensidad que lo hacía el agro. Aquella pasión era el fútbol.
Comprensivo, su padre lo autorizó a postergar sus estudios superiores para probar suerte en el balompié profesional. Fue así como el defensor José Antonio Castro —aguerrido y de buen pie, según cuentan— se incorporó a las filas de Universitario de Deportes de Lima, uno de los clubes más populares del país. Tenía 18 años.
Tras una temporada en el cuadro crema, su padre puso las cosas en perspectiva con una dosis de ironía: “Bueno, ya te habrás dado cuenta que Maradona no eres. Así que ponte a estudiar”.
A fines de los 80 la situación del Perú era caótica. Buscar opciones en el extranjero parecía lo más sensato y José Antonio dirigió la mirada hacia el sur.
En 1989, tras largos años de régimen militar, Chile se encontraba ad portas de iniciar su transición a la democracia y el entusiasmo hacía a los chilenos soñar en grande.
Contagiado de esa energía, José Antonio, ya matriculado en agronomía en Inacap, pensó que la vida académica podía convivir perfectamente con su pasión futbolera. Así que no dudó en hablar con José “Chemo” Del Solar, seleccionado peruano y por entonces figura en la zaga de Universidad Católica, para que lo ayudara a incorporarse al club de la franja en condición de cadete.
Tras un año entrenando en San Carlos de Apoquindo, se resignó a colgar definitivamente los botines y, al mismo tiempo, decidió continuar sus estudios en la Escuela Agrícola de Paine. Gracias a un convenio de esa institución con la Universidad Adolfo Ibáñez (UAI), cursó un diplomado en administración agrícola. Más tarde obtendría el título de agrónomo en la Universidad Mayor y un MBA en la UAI. También realizó cursos de agronegocios en Harvard.
Después de seis años en Chile, en 1996 regresó a un Perú donde, en materia agrícola, estaba todo por hacer.
De inmediato se incorporó a Sociedad Agrícola Santa Rita, que luego sería rebautizada como Agrokasa. Pronto cumplirá 30 años en la compañía. Es su empleado más antiguo. Pero no el más viejo, aclara con una sonrisa.
“En los comienzos no teníamos ni celular”, recuerda. El campo, ubicado en Ica, lo recorría a caballo. Y había que andar armado, porque el terrorismo aún laceraba al Perú.
La joven empresa había sido fundada al alero de Corporación Drokasa, liderada por las familias Chlimper y Kahan. Su unidad productiva era básicamente el fundo Santa Rita: 196 hectáreas donde se cultivaba tomate, espárrago, uva de mesa seedless y algo de Red Globe.
José Antonio ingresó como gerente de administración. Años más tarde asumiría la gerencia comercial, hasta que en junio de 2023 fue nombrado CEO.
A ESCALA HUMANA
Si bien la llegada de HAME no significó un reset para Agrokasa, la actualización del plan estratégico era una tarea ineludible. Dos años duró el proceso, y los objetivos emanados son audaces. El documento, aprobado en 2025, establece casi duplicar la superficie plantada, pasando de 3.000 a 5.800 hectáreas al año 2030, con un portafolio diversificado que incluye uva, palta, arándano, espárrago y granada. Un salto productivo que significa pasar de 10 mil a 22 mil trabajadores al año.
La magnitud del plan impresiona, sin duda, pero está respaldado por un análisis exhaustivo, precisa Castro. La compañía incorporará alrededor de 500 nuevas hectáreas cada año. “Nuestros escalamientos siempre han sido en espiral, poco a poco, muy planificados. Así fue cuando ampliamos nuestra superficie en Ica y luego cuando compramos en Barranca, 200 kilómetros al norte de Lima. Y hoy podemos proyectar un crecimiento de esta envergadura con la serenidad que nos da el haber transitado una larguísima curva de aprendizaje”.
Este crecimiento ordenado, bien planificado, que parecería una condición básica para cualquier organización empresarial, está lejos de ser la norma en el sector agrícola peruano, sostiene Castro. El gran error que se comete en el Perú, dice, es subestimar la escala de las operaciones. “Definitivamente es uno de los grandes problemas de nuestro sector. Comprar la tierra y plantar es lo más fácil. Terminada la plantación, ¡compadre, se te acabó la fiesta!, empiezan los problemas”.
Para Castro, el empresario agroexportador peruano muchas veces peca de voluntarismo y pasa por alto las profundas implicancias del crecimiento. “No basta con tener la plata para invertir. La agricultura todavía es una actividad esencialmente humana: la cantidad de personas que debes transportar, alimentar, remunerar bien y cuyo bienestar debes asegurar ya te da una idea del nivel de complejidad que conlleva el escalar tus operaciones. A eso súmale la relación con las comunidades donde te instalas. Y qué decir de la infraestructura y todos los aspectos ingenieriles y logísticos asociados a un proyecto… ¡es una locura! Así que, si quieres crecer, amigo, piénsatelo diez veces. Si no estás preparado, el crecimiento tarde o temprano se convertirá en un dolor de cabeza y terminarás perdiendo una fortuna”.
Otro de los pilares de Agrokasa, explica Castro, ha sido fortalecer un portafolio diversificado.
“Algunos dirán, ¿por qué no ponen solo arándanos? Bueno, porque disponer de un mix de cultivos nos permite gestionar mejor el recurso hídrico y la disponibilidad de mano de obra durante la temporada, además de ser operacionalmente más eficientes”. Y agrega un fundamento económico de peso: “Diversificar el riesgo debería ser una máxima para cualquier empresa”.
Todos los cultivos, recuerda, tienen ciclos de auge y caída. “Lo vivimos de manera elocuente con el espárrago, y los demás productos no están exentos de esos vaivenes. Ya ves cómo el negocio de la palta se ha ido estrechando, mientras la uva se consolida. El arándano, por su parte, sigue creciendo de manera espectacular, pero con la gran interrogante de hasta dónde puede hacerlo sin que la burbuja reviente. O qué pasará si China sigue plantando. No niego que hay empresas que producen solo arándanos y tienen un EBITDA espectacular. Pero a nosotros la diversificación nos ha dado una enorme seguridad en nuestros resultados”.
Esta cultura de diversificación no se limita a los cultivos. También comprende zonas productivas, climas, fuentes de agua, fuerza laboral y, por supuesto, destinos.
“Facturamos en tres monedas: dólares, euros y libras. Procuramos evitar al máximo la dependencia de un mercado específico. La primera sostenibilidad es la económica. Sin ella, ninguna otra sostenibilidad existe. Y para eso, bajar los riesgos es indispensable”.
Este año El Niño ha golpeado con fuerza al arándano y la palta en el norte del Perú. En Agrokasa, sin embargo, los efectos han sido menores, asegura Castro, precisamente gracias a su diversificación geográfica.
La misma estrategia les ha permitido extender al máximo la disponibilidad de fruta.
“Mucho se habla de invertir en otros países. Nosotros decimos: ¿para qué?, si en Perú podemos tener palta desde abril hasta septiembre. Mientras no hayamos agotado ese potencial, dentro de un hábitat que conocemos y entendemos, ¿por qué vamos a ir a descubrir la pólvora a un territorio incierto y desconocido? ¿A perder tiempo y plata?”.
MÁS PROMOCIÓN
José Antonio Castro está en una posición privilegiada para analizar la industria de la palta. Además de liderar una de las cinco exportadoras más importantes del Perú, preside ProHass, la organización gremial que agrupa a los principales productores y exportadores del país. También encabeza la Peruvian Avocado Commision (PAC) y es director del Hass Avocado Board (HAB).
La palta fue el tercer cultivo en incorporarse al portafolio de Agrokasa —después del espárrago y la uva— cuando en 2003 la empresa decidió plantar 26 hectáreas en Ica.
Los resultados fueron tan alentadores que los motivó a comprar el campo en Barranca para establecer otras 1.250 hectáreas.
Este crecimiento llevó a la compañía a incorporarse a ProHass en 2005, tal como anteriormente lo había hecho con el IPEH —Instituto Peruano del Espárrago y Hortalizas— y Provid.
“Somos muy gremialistas. Creemos que es clave trabajar de manera conjunta para avanzar como industria y en beneficio de todos”.
Los logros, sostiene Castro, han sido importantes, especialmente en diversificación de mercados.
En 2005, recuerda, prácticamente el cien por ciento de la palta peruana se iba a Europa. Destinos hoy relevantes, como Estados Unidos, Chile, Argentina, Corea, China o Japón, todavía no estaban abiertos.
La presidencia de ProHass la asumió en diciembre de 2024. Entre sus objetivos prioritarios se propuso elevar la representatividad y optimizar al máximo los aportes de sus asociados. “Te voy a ser franco: es una responsabilidad que me apasiona, pero las batallas que hay que dar generan mucho desgaste”.
Una de las características del cultivo de Hass en Perú es su alta atomización. Según el último censo oficial, el país cuenta con 88 mil hectáreas y alrededor de 28 mil productores, de los cuales 21 mil poseen menos de una hectárea.
Con menos de 80 asociados, ProHass no alcanza a representar siquiera el 30% de la superficie total. “A diferencia de lo que ocurre con cultivos como el arándano o la uva de mesa, concentrados en empresas con grandes escalas, la palta tiene un fuerte componente social. Eso puede ser positivo, pero también representa un riesgo muy alto para la imagen de la palta peruana. Para provocar un desastre se necesita una caja”, advierte.
El rechazo de 14 lotes por parte de la Unión Europea el año pasado dejó en evidencia esa fragilidad reputacional. Las paltas con presencia de cadmio representaron apenas el 0,05% de lo exportado por Perú, pero la noticia se propagó como reguero de pólvora y el daño a la imagen, aunque pudo ser controlado, fue significativo.
Con 770 mil toneladas enviadas durante la temporada 2025, Perú mantiene un sólido segundo lugar entre los exportadores mundiales de palta Hass, solo por detrás de la superpotencia que es México (1.2 millones de toneladas). Y aunque se proyecta que esta campaña cierre con una caída cercana al 2%, todo indica que los volúmenes peruanos continuarán creciendo.
Con un planeta que produce cada vez más palta y una demanda que no aumenta al mismo ritmo, la pregunta resulta inevitable: ¿existe un nivel de oferta a partir del cual seguir creciendo puede convertirse en problema? Castro sostiene que el dilema de la palta peruana no es el crecimiento.
“No es un problema de volumen, sino de concentración en determinadas ventanas y mercados”, subraya. “Si logramos que, en una misma semana, el per cápita que se consume en París también se consuma en Varsovia, se acaba el problema”.
Europa sigue siendo, con distancia, el principal destino de la Hass peruana. El bloque concentra al menos el 67% de los envíos, con España, Francia y Países Bajos —este último como gran centro de distribución regional— entre los mercados más relevantes.
“La campana productiva de la palta peruana, de abril a septiembre, no la vamos a cambiar aunque nos traigan veinte variedades nuevas. Maluma, Gem y otras no nos ofrecen atributos mejores que Hass. Entonces nuestro norte debe ser aumentar la productividad por hectárea y, en aquellas semanas en que estamos enviando mil contenedores a Europa, colocar al menos 200 en mercados alternativos: Italia, Alemania, Ucrania, República Checa, Rumania, Rusia… El potencial de consumo en esos países es muy interesante”.
Europa ofrece a Perú una ventaja importante: sus mayores volúmenes ingresan durante una ventana en la que México tiene una presencia limitada. Esto ha permitido que la oferta peruana concentre cerca del 80% del mercado durante el verano europeo.
Hoy, ProHass trabaja intensamente junto a la World Avocado Organisation (WAO) para desarrollar mercados en Europa del Este. “La idea es generar nuevas cuentas en esa zona y quitarle presión a los importadores de Rotterdam”, explica Castro.
Pero hay un escollo. A diferencia del modelo del Hass Avocado Board en Estados Unidos —que recauda recursos por cada kilo de palta comercializado—, la WAO depende de aportes voluntarios. Bajo ese esquema, este año empresas peruanas y ProHass han invertido en Europa cerca de US$1,7 millones en promoción. Aunque, en rigor, los recursos provienen de apenas ocho de las más de trescientas exportadoras de palta del país andino.
“Si recaudáramos de acuerdo con los kilos que enviamos a Europa, podríamos invertir más de US$5 millones. Para Estados Unidos quizás sea una cifra insignificante. Pero para los estándares europeos, créeme que con esa plata podríamos hacer mucho. Lamentablemente, nos falta madurez gremial y pensar a largo plazo”.
Está claro que la inversión en promoción es un gran driver para desarrollar nuevos mercados. Pero, ¿cuáles son las claves para que realmente entregue resultados?
Te daré un ejemplo de Agrokasa para que dimensiones la importancia de la promoción. Antes de la pandemia no enviábamos un solo palet directamente a Italia. Todo iba a nuestros recibidores en Rotterdam y ellos les vendían a los italianos. Gran negocio.
Empezamos a promocionar en Italia y, desde entonces, ese mercado no ha parado de crecer. Solo este año ya hemos enviado más de 85 contenedores. Logramos introducir un hábito de consumo que en la península itálica no existía.
Ahora bien, para que la promoción entregue resultados, antes debes asegurar dos cosas: disponibilidad y calidad consistente. Si no estás en condiciones de garantizar ambas, mejor ni te desgastes haciendo promoción.
Los grandes volúmenes de palta peruana que llegan a Europa han presionado los precios, pero al mismo tiempo han hecho más accesible el producto y contribuido a elevar su consumo. De alguna manera, Perú es el que tira el carro.
Los precios en Europa son espectaculares para todos, menos para Perú. En las presentaciones del sector puedes ver: “Precio promedio del año: 10 euros. Perú: 6”.
Pero, efectivamente, los grandes responsables de generar el hábito de consumo hemos sido nosotros. Entonces, aquí nuevamente cobra relevancia la promoción. Una promoción que nadie quiere pagar, pero que terminan pagando igual y con creces en el precio.
¿Te refieres específicamente a los exportadores peruanos?
Claro. No todos los países afiliados a la WAO requieren el mismo nivel de promoción.
Por ejemplo, cuando entra Chile y el precio está en 12 euros, ellos podrían decir: “¿Para qué vamos a poner plata en promoción si en ningún caso el precio se va a disparar a 20 y con 12 estamos bien?”. Y eso puede tener sentido para Chile.
Pero cuando entra la avalancha peruana y el precio cae a 6 o 7 euros, sí la necesitas. Sobre todo en verano, cuando compites con frutas europeas de estación, baratas, dulces y espectaculares.
Entonces, el exportador peruano debe comprender que la promoción es una pata indispensable de un trípode que también incluye disponibilidad y consistencia en calidad. Sobre esos tres elementos debe sostenerse nuestra visión estratégica si queremos seguir creciendo como industria de manera sostenible.
El ejemplo del espárrago debería hacernos reflexionar. Durante décadas Perú fue “esparragodependiente”. Fue un cultivo que jamás se promocionó. Jamás. Y mira lo que pasó: se fue al suelo, entraron otros cultivos, el espárrago dejó de ser rentable y para muchos se terminó el negocio.
¿El problema está en que el exportador no logra visualizar el beneficio de la promoción o existen otras razones?
Eso es. Pero ¡vamos, intégralo en tu presupuesto! ¡Destina diez centavos a promoción, nada más! Te aseguro que si todos aportan esa cifra vamos a conseguir que los precios suban o, al menos, que se mantengan y no se desplomen.
La palta, comparada con otras frutas, no entra por la vista ni despierta un deseo automático. Por eso, con mayor razón debemos mostrar sus atributos y propiedades; educar al consumidor respecto del punto óptimo de la fruta; enseñarle sus formas y ocasiones ideales de consumo. Debemos lograr que tenga una experiencia extraordinaria y siempre quiera regresar por más.
CONSTRUIR CONFIANZA
Estados Unidos es un mercado clave para el futuro de la palta peruana y, consciente de ello, Perú ha ido elevando progresivamente su apuesta.
En una estrategia que recuerda el camino recorrido por Avocados From Mexico —aunque todavía a una escala menor—, Avocados From Peru ha visto el valor de vincularse con un gran aglutinador de la cultura norteamericana como lo es el deporte.
La asociación con los Indianapolis Colts y la cadena minorista Meijer es un claro ejemplo de aquello. La campaña lanzada este año en el marco de la NFL —y que incluye activaciones y el sorteo de camionetas personalizadas— se ha propuesto ampliar la presencia de la palta peruana en Indiana, un estado poco explorado por otros orígenes y que, como tal, ofrece interesantes oportunidades de crecimiento.
La arremetida se ha extendido también al béisbol, con el nombramiento de Avocados From Peru como “aguacate y superalimento oficial” de los Cincinnati Reds.
En 2023, los Atlanta Braves habían hecho lo propio.
En esta búsqueda de posicionamiento, la sinergia con el retail ha sido fundamental, dice Castro. Anterior a la alianza con Meijer, Avocados From Peru se unió a Lidl en la exitosa campaña AVO Tesla Summer Sweepstakes, que sorteó dos Tesla Model 3 e impulsó el consumo bajo el lema “Eat Healthy and Live Green”.
Son acciones llamativas, necesarias para instalar la marca “Perú” en la mente del consumidor estadounidense, señala. “No tenemos las lucas de Avocados From Mexico —que solo en el Super Bowl invierte más del doble de todo nuestro presupuesto—, pero tratamos de optimizar al máximo nuestros recursos”.
Sin embargo, ganar visibilidad es solo una parte de la ecuación. En el principal mercado de Norteamérica, la palta peruana todavía enfrenta desafíos importantes para consolidar su posición. El primero es avanzar en una fórmula que ha dado grandes resultados en el viejo continente: ready to eat.
Y es que en la alta penetración alcanzada por la palta peruana en Europa ha sido fundamental el control sobre el proceso de maduración, logrando que el producto llegue a la góndola en condiciones óptimas de consumo.
ProHass quiere trasladar esa misma experiencia a un Estados Unidos dominado por la cercanía de México y la localía de California, pero que, según Castro, continuará ofreciendo importantes oportunidades para la oferta sudamericana.
En esa línea, el año pasado se realizaron gestiones con tiendas club como Costco Wholesale y Sam’s Club, entre otras. “A estas tiendas, que solían vender la palta dura como una piedra, les dijimos: ‘Déjanos darle un toque de maduración’. La idea era que las paltas que se llevara el consumidor no permanecieran dos semanas en la cocina, sino que en un par de días estuvieran listas para ser consumidas y el cliente regresara por más. Funcionó espectacular”.
Durante el último año la palta peruana experimentó una caída importante en Estados Unidos. ¿Cómo analizas esa contracción?
La cuestión es más profunda. Si tuviera que resumir en una palabra el momento actual del mercado estadounidense sería “desconfianza”.
Existe una enorme desconfianza del retail hacia la oferta de palta en general. Entra Perú y ven problemas de calidad; California, muy caro; México no ofrece estabilidad en volúmenes ni precios; Colombia, calibre insuficiente; Chile va cuando le conviene y, cuando no, destina su producción al mercado interno.
Entonces, el comprador norteamericano queda abrumado frente a esta suma de incertidumbres en disponibilidad, calidad, condición, consistencia y precio.
Un escenario así simplemente no le permite diseñar un esquema de comercialización medianamente seguro frente a sus clientes.
¿En otros productos la realidad es diferente?
La uva de mesa peruana es un gran ejemplo de cómo construir confianza. No solo a través de una calidad espectacular, sino también entregando respuestas sólidas a los requerimientos de los compradores.
El retail norteamericano te dice: “Extiéndeme la campaña de uva, ándate hasta Semana Santa”, y la industria peruana va y responde.
El comprador gringo quiere —y valora— que le soluciones todos sus problemas, incluidos los de su casa (ríe).
Entonces, volviendo a la palta, si en conjunto los países proveedores de Estados Unidos —además de California— logramos ganarnos la confianza del retail, no te quepa duda de que el mercado seguirá creciendo.
Y la confianza se cocina a fuego lento: con trabajo, constancia e inteligencia. “No es floro barato”, como decimos en Perú.
Además del trabajo con las tiendas club, ¿qué otras acciones están desarrollando para cimentar esa confianza?
Estamos tomando todas las medidas necesarias para que la poscosecha, el viaje y el proceso de maduración sean óptimos. Eso implicó contratar empresas especializadas para que cada contenedor que sale rumbo a Estados Unidos sea inspeccionado en origen, en destino, en la bodega del supermercado y en el punto de venta. Tenemos control absoluto sobre la ruta de nuestra palta y hoy podemos saber en qué momento exacto y por qué razón la fruta se deterioró.
Relacionado con esto, estamos empujando al retail norteamericano a entrar de lleno en la comercialización ready to eat. Una palta acondicionada es la llave para generar recompra y aumentar el consumo.
Para terminar, José Antonio, ¿qué expectativas tienes con el nuevo ciclo político que ha iniciado Perú con Keiko Fujimori a la cabeza?
Hoy en Perú se respira la tranquilidad de saber que, por lo menos, habrá cinco años sin conejos bajo la manga. Si lo piensas, eso ya es bastante para nuestro país.
Ahora bien, aquello no significa necesariamente que este gobierno vaya a entregar mayores facilidades o beneficios al sector agrícola. Personalmente, no creo que eso ocurra.
Sí creo que Keiko defenderá que esta industria —la segunda más importante después de la minería— no se caiga y se mantenga sólida. La determinación y seriedad con que ha enfrentado este Niño es una muestra de aquello.
Por otra parte, se proyecta que durante este periodo la economía peruana podría crecer a un ritmo de 6% anual. Si aquello ocurre y Perú logra transformar ese crecimiento en desarrollo, podríamos experimentar un ciclo alucinante.
Desde tu rol gremial, ¿qué le pides al gobierno?
Convertir al SENASA —Servicio Nacional de Sanidad Agraria— en una institución con el mismo nivel de autonomía, solidez y prestigio que nuestro Banco Central. Eso sería un golazo.