Desde la sala de reuniones de la planta de Catemu, el paisaje tiene algo de anfiteatro natural. A través de los grandes ventanales, el cerro Chagres domina el horizonte con sus laderas cubiertas de paltos. Más abajo, las hileras de mandarinas Murcott se preparan para una nueva cosecha. Es una mañana fría en el Valle del Aconcagua y, mientras el movimiento de camiones y operarios continúa al otro lado de la planta, en torno a una larga mesa ejecutiva se desarrolla una conversación que, más que una entrevista, parece una reunión familiar.
Al frente, Jorge Schmidt Girotti (77) escucha con atención. Lleva jeans, camisa y suspensores. Tiene la apariencia de esos granjeros de las viejas películas norteamericanas. Sin embargo, Jorge es argentino. Aunque solo de origen, porque ya son casi 50 los años que vive en Chile. Su rostro transmite una mezcla de severidad y calidez. Habla pausado, con frases cortas y precisas. No necesita elevar la voz. A sus espaldas, cuatro décadas de agricultura parecen haberle otorgado una serenidad inexpugnable.
Cansado de ser “solista” en cuanta nota y entrevista le piden, Jorge nos propuso un diálogo coral, que reflejara a cabalidad el espíritu de uno de los mayores grupos frutícolas del continente.
Sentado a su derecha está Matías. A la izquierda, Benjamín. Más allá, Federico. Del otro lado de la mesa, Camila y Pilar. Solo falta Nicolás, a quienes todos llaman “Canasto” y que se encuentra de viaje atendiendo asuntos de la compañía. Los seis hijos del fundador se han ido incorporando progresivamente al negocio hasta conformar una estructura poco convencional, donde los cargos formales parecen importar menos que la capacidad de incidir desde los más diversos roles y funciones.
—Somos enemigos de los cargos — dice Jorge de entrada—. Cuando a alguien le pones la etiqueta de gerente, inmediatamente limitas su capacidad de aportar todo su potencial.
La frase resume una filosofía empresarial construida sobre la confianza, la velocidad y la ausencia de burocracia.
El escenario que rodea la conversación no deja de impresionar. Inaugurada en plena pandemia, la planta de Catemu requirió una inversión cercana a los US$30 millones. Sus 38 mil metros cuadrados albergan veinte líneas automatizadas capaces de procesar un millón de kilos diarios de mandarinas. Es la mayor instalación de su tipo en Chile y una de las más modernas de América Latina para cítricos dulces.
Sin embargo, para comprender cómo llegó hasta aquí, hay que retroceder mucho antes de las modernas plantas, los drones con cámaras térmicas o los sistemas de inteligencia artificial. Hay que volver a los años en que Jorge Schmidt trabajaba durante días enteros sin regresar a casa y dormía en una citroneta prestada.
La historia es conocida, pero sigue conservando la fuerza inspiradora de las grandes crónicas de inmigrantes.
Mendocino de origen y casado con una chilena, llegó al país para el nacimiento de su primer hijo. Trabajó con su suegro y posteriormente podando plátanos orientales en campos de la familia Tagle Ibáñez. Con lo poco que logró ahorrar compró un par de tractores destartalados, los reparó y comenzó a prestar servicios agrícolas.
—Trabajaba realmente duro. Había veces que pasaban dos o tres días en que no veía a mi familia. Mis hijos mayores estaban chicos en aquella época —recuerda.
Desde un comienzo tuvo claro que no quería ser empleado toda la vida.
Sin recursos para comprar tierra, decidió arrendarla. Y cuando muchos le dijeron que estaba loco por comprometerse a contratos de largo plazo, él se mantuvo firme y le hizo caso a su olfato.
—Lo importante era partir, a como diera lugar.
Más tarde vendría otra decisión que, vista desde el presente, parece visionaria. Comenzó a comprar cerros erosionados y degradados por años de ganadería caprina.
—La gente me preguntaba para qué compraba cerros. Pero era lo único que podía comprar.
Aquellos montes y colinas terminarían convirtiéndose en uno de los sellos productivos del Grupo Schmidt.
En 1986 fundó Desarrollo Agrario S.A. junto a dos socios. Probó distintos cultivos hasta encontrar en la uva de mesa una oportunidad extraordinaria. La Red Globe lo transformó en uno de los mayores productores del país y la marca DASA alcanzó tal prestigio en Asia que incluso en un momento fue falsificada.
Jorge sonríe al recordarlo. —Con eso entramos al club de Rolex y Louis Vuitton. Nos convertimos en una marca deseada, aspiracional.
Sin embargo, la historia de la compañía nunca estuvo marcada por la comodidad.
La crisis de las uvas con cianuro de 1989 no lo detuvo. Tampoco lo haría años después una decisión que muchos consideraron una insensatez: arrancar las quinientas hectáreas de parras. De golpe. Sin gradualismos.
—Teníamos unos packing maravillosos, producíamos un millón de cajas. Pero vimos que venían tiempos difíciles. En este negocio hay que atreverse a tomar decisiones. No esperamos a perder plata.
La advertencia provino de “Canasto”, que había regresado de China convencido de que el negocio de la uva enfrentaría un escenario complejo. Muchos les dijeron que esperaran, que se estaban apresurando, pero el tiempo terminó dándoles la razón.
Aquella apuesta marcaría el inicio de las plantaciones en laderas y el camino que lo llevaría a convertirse en el mayor productor de paltas del país.
—Es una habilidad que siempre ha tenido nuestro padre y que nosotros hemos ido desarrollando —dice Matías—. Detecta una oportunidad, la estudia y ejecuta.
Benjamín sonríe. —Entre los hermanos bromeamos diciendo que no ve bajo el agua. Ve bajo el barro.
MÁS QUE PLATA
En una época donde la agricultura parece cada vez más dominada por fondos de inversión y grandes corporaciones, los Schmidt representan una rareza. Y ellos lo saben.
—Los jeques árabes me han ofrecido millones de dólares —dice Jorge—, pero no. La agricultura es mucho más que plata. La agricultura es su gente, el vínculo que se genera con las personas, la pasión de producir, el amor por la tierra.
Más allá de clichés y lugares comunes, en boca de Jorge la frase se oye genuina.
Todos los Schmidt viven en el valle donde producen, al lado de los campos, entre Panquehue, Catemu y Llay-Llay.
—Somos apasionados por este cuento —dice Matías—. Nos encanta vivir acá en la zona, levantarnos temprano, estar en terreno. Jamás se nos ha pasado por la cabeza dirigir la empresa desde una oficina en Las Condes o Vitacura. No imagino cómo se puede hacer agricultura bajo la lógica impersonal de un fondo de inversión o de una empresa multinacional. Hacer agricultura es otra cosa. Camila coincide.
—La agricultura es un oficio.
Nosotros crecimos empapados de esto, desde niños, y eso, creo, ha sido fundamental para el desarrollo y la cultura de esta empresa. La incorporación de la segunda generación no se produjo por obligación ni por herencia automática. Fue un proceso natural.
Si bien el organigrama del Grupo Schmidt poco sabe de cargos y funciones rígidas, Camila es quien lidera los temas de sostenibilidad y vinculación con las comunidades. Pilar, por su parte, está enfocada en recursos humanos. Federico atiende asuntos de gestión, además de impulsar la digitalización y la captura tecnología. Matías lidera temas comerciales y nuevos proyectos, mientras que Benjamín se concentra en materias productivas. Finalmente, Nicolás se ocupa de exportaciones y desarrollo de mercados.
Ninguno es agrónomo. Y, paradójicamente, esa diversidad terminó enriqueciendo a la organización.
Camila, por ejemplo, fue una de las impulsoras del sistema de control de cosecha electrónico, una herramienta que hoy permite conocer en detalle la trazabilidad de la producción.
ESPÍRITUS PREPARADOS
Si existe un rasgo que atraviesa la historia del Grupo Schmidt es la audacia, determinación y velocidad en la toma de decisiones.
—La agricultura es un “animal” distinto. No es una fábrica de tornillos —dice Jorge—. Tiene un sentido de urgencia permanente. Lo que no haces hoy, ya no lo puedes recuperar mañana.
Su diagnóstico sobre parte del sector es severo, y se muestra particularmente crítico frente a lo que describe como una “falta de osadía e incapacidad para tomar decisiones que exhiben algunos agricultores”.
—Se enamoran de sus campos, de sus sistemas productivos, de la forma de hacer las cosas… y postergan decisiones que deben tomar ahora. Cuando reaccionan, ya es demasiado tarde y se les viene la estantería abajo.
Pablo Aranda, gerente general, también presente en la sala, observa el fenómeno desde su perspectiva.
—Actualmente hay mucha información disponible, mucha data, mucha analítica, pero toda esa información debes usarla de manera virtuosa, es decir, debes ser un tomador de decisiones tan audaz como asertivo. Ahí es donde Jorge marcó una senda y un estilo que los demás hemos procurado replicar.
¿Cuánto de intuición hay en estas decisiones?, pregunto.
Camila toma la palabra.
—La agricultura tiene mucho de azar dirán algunos. Suerte o intuición dirán otros. Sin embargo, el azar premia solo a los espíritus preparados, y esta empresa es un buen ejemplo de aquello.
Espíritus preparados y con ansias de seguir creciendo. Y es que el gran desarrollo que ha alcanzado la empresa parece no haber disminuido el apetito del clan.
Más bien, todo lo contrario. En Grupo Schmidt la reinversión es una religión.
—Nunca hemos tenido un depósito a plazo —bromea Jorge—. Acá todo se reinvierte.
Y siguen comprando tierra, más y más campos. En Chile, Colombia, Estados Unidos. La reinversión es fuerte, y el crecimiento, imparable.
Matías entrega una cifra que ayuda a dimensionar el ritmo de expansión que lleva la compañía.
—Todos nuestros nuevos proyectos son de 300, 400, 500 hectáreas. Trabajar con esas escalas es la única manera de que el negocio agrícola sea rentable. Este último año hemos comprado diez campos y ya hemos plantado cerca de mil nuevas hectáreas.
En Salamina, Colombia, la apuesta productiva cada vez toma más fuerza. En pleno eje cafetero, el proyecto de paltos de 2 mil hectáreas ya cuenta con seiscientas en producción.
—Exploramos Brasil, Perú y Costa Rica —explica Benjamín—. Finalmente, Colombia fue la alternativa que nos resultó más interesante. El año pasado cosechamos más de 3 millones de kilos.
La experiencia ha significado aprender a convivir con una realidad completamente distinta. Más lluvia. Más humedad. Más desafíos. Pero también nuevas oportunidades.
—Hemos logrado adaptarnos a las condiciones que nos impone el territorio y el clima colombiano, y hoy estamos exportando a Europa y Estados Unidos.
En California, la apuesta es todavía más ambiciosa.
La familia ya adquirió una vasta superficie para plantación de paltos y proyecta seguir creciendo en suelo norteamericano.
Según explica Jorge, parte de esta expansión responde también a las dificultades que ha enfrentado Chile en los últimos años.
La permisología, sostiene, ha levantado barreras que constituyen un freno a la actividad agrícola y al desarrollo de los territorios.
Sin embargo, más allá de la contingencia, detenerse nunca ha sido una opción.
—Nos gusta dar saltos grandes — afirma—. Eso es lo que nos mantiene despiertos.
SIN MIEDO A LAS CRISIS
La última temporada el Grupo Schmidt produjo 68 mil toneladas de fruta.
La proyección es superar las 100 mil en 2035.
Pero las cifras, por sí solas, no explican el fenómeno, dice José Martínez, quien se suma a la conversación tras terminar una reunión con unos importadores de Florida.
Gerente de Exportaciones y viejo amigo de Jorge —desde los tiempos en que trabajaba en Dole Chile y exportaba la producción de Schmidt—, Pepe sabe mejor que nadie que la reputación de la empresa se construyó sobre un activo ineludible: calidad, cien veces calidad.
—Nuestra fruta tiene un prestigio muy bien ganado. Los clientes nos buscan, porque reconocen la calidad y consistencia de nuestra fruta, y saben que, en lo que producimos, somos los más grandes. Tenemos todas las certificaciones posibles y somos cien por ciento confiables: lo que decimos, lo hacemos.
El 95% de las mandarinas tiene como destino Estados Unidos. Y en palta, además del potente consumo interno, el mercado por excelencia es Europa, con incursiones también en Asia y muchas ganas de crecer en Sudamérica, especialmente en Argentina, donde la demanda por palta de calidad aumenta año tras año.
Pero hoy, el nuevo foco de atención es la cereza, un cultivo que refleja con nitidez la forma en que los Schmidt entienden los negocios.
El proyecto comenzó hace apenas seis años, en el valle de siempre, un territorio que hasta entonces no figuraba en los mapas de esta especie. Y lo hicieron como acostumbran hacerlo: estudiando, observando y, finalmente, apostando fuerte.
Hoy el grupo suma 500 hectáreas plantadas con variedades como Lapins, Santina y otras que prefieren mantener bajo reserva. Y el crecimiento continúa. La meta es duplicar esa superficie y alcanzar pronto las mil hectáreas, escala que consideran indispensable para competir con la eficiencia y consistencia que exige el negocio.
La decisión puede parecer temeraria, sobre todo después de las dos últimas temporadas, marcadas por los bajos precios en China y las dudas que se han instalado en parte de la industria. Pero precisamente ahí, donde otros ven incertidumbre, los Schmidt parecen encontrar un estímulo.
—No nos preocupa el momento de la cereza. Donde hay una crisis, ahí entramos nosotros con más fuerza. Las crisis son oportunidades, nos gustan los desafíos y conocemos nuestras capacidades como empresa —afirma Jorge.
La confianza no es casual. Los resultados obtenidos hasta ahora han superado las expectativas. En el Aconcagua la fruta ha mostrado una condición sobresaliente: firme, dulce, crocante y con una coloración que entusiasma al equipo técnico.
José Martínez cree que el negocio está lejos de haber perdido atractivo.
—Lo que pasó con la cereza ya ha ocurrido antes con otros cultivos que se pusieron de moda. Al final siempre sobreviven los que hacen mejor las cosas, los que son capaces de producir volumen, calidad y trabajar con costos competitivos. Probablemente no volverán los precios extraordinarios de hace una década, pero estamos convencidos de que la cereza será un muy buen negocio.
Martínez suele recurrir a una comparación que resume la exigencia del negocio exportador.
—La fruta es como la Fórmula 1. O tienes el mejor auto, o mejor no compitas. Las que pelean cada carrera no son más de tres escuderías. En la fruta es lo mismo: si no estás entre los tres más grandes, lo más seguro es que pierdas plata. Nosotros siempre estamos en la pole position.
La lógica es la misma que han aplicado durante décadas en paltas y mandarinas: trabajar únicamente con producción propia, mantener un control absoluto sobre los procesos y construir relaciones de largo plazo con los clientes.
—Cuando tienes volumen y calidad, la relación con el cliente cambia. Te cuidan, te pagan en los plazos y todo se vuelve más sencillo. Por eso nosotros solo exportamos fruta propia. Es la única forma de asegurar calidad y consistencia —explica Jorge.
La apuesta también contempla infraestructura. Para 2028 proyectan poner en marcha una tercera planta, dedicada exclusivamente a cerezas. Y como ha ocurrido históricamente en el Grupo Schmidt, las inversiones no se diseñan para responder a las necesidades del presente, sino al tamaño que imaginan para el futuro.
CRECER CON PROPÓSITO
La obsesión por crecer no ha significado, sin embargo, perder de vista aquello que los Schmidt consideran esencial: la tierra, el agua, las personas.
En el grupo aseguran que esa mirada ha estado presente desde mucho antes de que el concepto fuera mainstream y se instalara como exigencia en los mercados.
Camila lo explica.
—La sostenibilidad es un principio en el que creemos profundamente. No nos subimos a una tendencia porque estuviera de moda o porque fuera una obligación impuesta desde afuera. Ha sido parte de nuestra forma de hacer agricultura desde los comienzos.
Esa filosofía se expresa en múltiples dimensiones. En los campos procuran preservar corredores biológicos y áreas de reserva ecológica, manteniendo especies nativas como quillayes y peumos, y desarrollando iniciativas destinadas a proteger la fauna silvestre, como el gato colocolo. La misma lógica se aplica al manejo fitosanitario. El laboratorio de control biológico de la compañía ha permitido reducir significativamente el uso de agroquímicos, particularmente en cítricos, favoreciendo además la conservación de uno de los aliados más importantes del sistema productivo: las abejas.
Pero si existe un recurso que los Schmidt gestionan casi con devoción, ese es el agua.
En una zona golpeada durante años por la escasez hídrica, la eficiencia en el riego se convirtió tempranamente en una prioridad estratégica. Todo el sistema opera con altos niveles de tecnificación, combinando riego por goteo y aspersión, telemetría, sondas de humedad y una extensa red de tuberías de polietileno de alta densidad.
El principio es simple: llevar el agua exactamente hasta donde se necesita y utilizar únicamente la cantidad necesaria.
Para esta tarea, utilizan energía 100% renovable, gracias al contrato suscrito con AES Chile.
Pero Jorge Schmidt cree que la discusión hídrica requiere una mirada más amplia.
—En Chile agua sobra. Lo que faltan son las obras hídricas que debe impulsar el Estado. Curiosamente, nunca he escuchado a un presidente, ni en campaña ni en ejercicio, proponer seriamente la construcción de grandes obras de infraestructura para almacenar agua —afirma.
La preocupación por las personas constituye otro de los pilares sobre los que se ha construido la empresa. Durante la temporada alta, el Grupo Schmidt puede llegar a emplear a cerca de 5 mil cosecheros. Muchos de ellos llevan décadas trabajando junto a la familia.
—Tenemos una tasa de rotación bajísima. Hay personas que han hecho prácticamente toda su vida laboral con nosotros. Eso es algo que nos llena de orgullo, porque al final la gente es nuestro mayor patrimonio y los principales responsables de los resultados que hemos alcanzado — subraya Camila.
Ese compromiso se expresa también en iniciativas de apoyo a la educación de los colaboradores, en la entrega de fruta a Red de Alimentos y en programas como el Fondo Concursable SÚMATE, creado para financiar proyectos impulsados por organizaciones sociales de Llay-Llay, Catemu y Panquehue.
CULTIVAR EL FUTURO
Porque, al final, detrás de las cifras, las nuevas plantaciones, la expansión internacional y la tecnología, los Schmidt siguen entendiendo la agricultura de una manera casi artesanal.
No como un negocio desprovisto de raíces, sino como una actividad inseparable del territorio, de las comunidades y de las personas que la hacen posible.
Con ese marco valórico como hoja de ruta, quizás el mayor desafío del grupo no esté en California ni en Colombia. Tampoco en las mil hectáreas de cerezas que proyectan desarrollar durante los próximos años. Sino que en asegurar que esta compañía, construida a lo largo de casi cuatro décadas, continúe siendo una empresa familiar. Una organización capaz de seguir creciendo sin perder aquello que la distingue: una cultura basada en la cercanía, la velocidad para decidir y una forma de entender la agricultura que, en palabras de Jorge Schmidt, tiene mucho más que ver con las personas que con el dinero.
Es una preocupación que ocupa hace tiempo a la familia. Y no por casualidad.
La historia empresarial está llena de compañías familiares que se diluyeron con el paso de las generaciones. Federico, uno de los impulsores del proceso de institucionalización que hoy vive la empresa, conoce bien las estadísticas.
—Es en la tercera generación donde muchas empresas familiares entran en crisis o simplemente desaparecen. Nosotros estamos haciendo todo lo necesario para que eso no nos ocurra. Sería muy fácil dejar que el futuro se resuelva solo y que los veinte primos de la próxima generación vean cómo seguir con el negocio. Pero creemos que las bases hay que construirlas ahora.
Con ese objetivo, la familia ha desarrollado un protocolo familiar y una estructura de gobernanza que incorpora una junta directiva integrada por Jorge, su esposa Pilar González, Camila, el gerente general Pablo Aranda y dos directores externos.
La idea es sencilla, aunque ambiciosa: construir una empresa capaz de trascender a sus fundadores.
—Uno de nuestros grandes desafíos es evitar que esta compañía termine en manos de un fondo de inversión en el futuro —dice Federico—. Queremos que el Grupo Schmidt dure cien años y más.
Jorge escucha en silencio. No interviene. No hace falta.
Tal vez porque, después de tantos años, sabe que la verdadera continuidad no se decreta. Se cultiva.
Al terminar la conversación, Camila y Matías proponen salir al campo. La camioneta asciende por las laderas de Desarrollo Agrario. Desde arriba, el paisaje adquiere otra dimensión.
Miles de paltos cubren los cerros hasta la cota 800. Más abajo aparecen las mandarinas. Y al pie de las laderas, las cerezas.
Es imposible no pensar en aquellos cerros erosionados que nadie miraba con interés.
En los tractores viejos. En la citroneta prestada.
En el joven mendocino que llegó a Chile sin imaginar que terminaría convirtiéndose en uno de los grandes referentes de la fruticultura del continente.
El sol comienza a caer sobre el Valle del Aconcagua.
A lo lejos se distinguen trabajadores, caminos interiores y nuevos sectores en preparación.
Siempre nuevos sectores.
Porque en el universo de los Schmidt, la palabra suficiente parece no existir.
—Donde hay una crisis, ahí entramos nosotros, con más fuerza —repite Jorge, observando los cerros verdes que alguna vez estuvieron desnudos.
Después sonríe.
Y entonces se entiende que, para él, crecer nunca ha sido una cuestión de tamaño.
Es una forma de vivir.
Una manera de mantenerse despierto.
Y quizás también una forma de agradecer. A la tierra. A la gente.
Y a esa vieja intuición que, hace ya casi medio siglo, le dijo que un hombre podía llegar con muy poco a un país extranjero y, con trabajo, audacia y una pasión obstinada por producir, terminar construyendo algo mucho más difícil de conseguir que una fortuna.
Una familia. Y una empresa capaz de trascenderla.
Porque, en definitiva, el horizonte que moviliza a los Schmidt no se mide en hectáreas, ni en toneladas.
Tampoco en millones de dólares.
Se mide en generaciones.