«Nunca financies a un financiero en agricultura”, comentaba hace más de una década un destacado empresario agroexportador y cliente de la banca agrícola. Luego agregaba: “Todos los grandes grupos exportadores de fruta exitosos fueron formados y todavía son controlados por productores. Este negocio no soporta la rigidez —en realidad dijo ‘grasa’— administrativa ni la lentitud en la toma de decisiones de una gran corporación tradicional. Esto no es fabricar y vender neumáticos, electrodomésticos o comida procesada para supermercados”.
Más allá del sesgo inevitable de aquella opinión, lo cierto es que la evidencia parecía respaldarla. En Chile crecían empresas como Hortifrut, Verfrut, Subsole, Río Blanco, Agricom y Propal, entre muchas otras. En Estados Unidos había referentes como Calavo, Driscoll’s, Ocean Spray, Blue Diamond, Guimarra o Pandol Bros., mientras que en Europa destacaban modelos cooperativos como Unica, Eurogroup y Anecoop. Todos compartían un rasgo central: eran productores —o cooperativas de productores— quienes lideraban el negocio.
Nueva Zelanda llevaba esa lógica todavía más lejos. Enza y Zespri articularon, incluso desde el marco regulatorio, estructuras donde los productores operaban bajo objetivos y directrices comunes, con resultados sobresalientes a escala global.
Sin embargo, el argumento comenzó a perder fuerza cuando el foco se desplazó hacia Perú. Empresas como Camposol, Agrovision o Beta crecieron aceleradamente bajo estructuras donde muchos de sus accionistas provenían del mundo corporativo y financiero, más que de la agricultura tradicional. En pocos años construyeron plataformas agroexportadoras que hoy dominan parte importante del negocio regional.
Casi al mismo tiempo, grandes fondos de inversión como Harvard Management Company-HMC (hoy Solum) y Westchester (hoy Nuveen) tomaban posiciones fuertes en campos frutícolas, sin exportar directamente. Finalmente, llegaron fondos como Manulife, RRG y ADQ a tomar control de compañías pioneras y líderes en su tiempo como David del Curto y Subsole, y últimamente Unifrutti y Verfrut, configurando una nueva realidad dual, quizás dicotómica para la agroexportación: por un lado, el modelo tradicional del productor-exportador; por otro, el del inversionista-financiero con foco agroindustrial.
Las recientes complicaciones financieras de actores históricos en Chile, como Río King y Exportadora Santa Cruz, volvieron a instalar el debate: ¿sigue siendo la agroexportación de fruta fresca un negocio para agricultores experimentados, o la escala y complejidad actual exigen estructuras financieras capaces de sostenerlo?
LA NUEVA GENERACIÓN FINANCIERA EN EL AGRO
En paralelo, el lenguaje financiero comenzó a instalarse con fuerza en el sector agrícola. Conceptos como CAPM, WACC o tasa de descuento hoy forman parte habitual de conversaciones que antes se limitaban a productividad, clima o mercados.
El CAPM (Capital Asset Pricing Model) es el modelo de referencia utilizado para descontar flujos de caja y valorizar empresas. Entre sus variables centrales están Alfa y Beta. Simplificando: Beta mide el riesgo sistemático de un sector respecto del mercado general, mientras que Alfa refleja la capacidad de un sector en particular de generar retornos superiores a los esperados según el modelo. Un Alfa positivo implica que el gestor está agregando valor por encima de sus pares.
En conferencias internacionales de agronegocios, como Global AgInvesting Conference (GAI) o Agricultural Investment Marketplace (AIM), el concepto se repite constantemente: “Más Alfa, más Alfa”. Casos como Verfrut o Subsole responden precisamente a esa lógica: inversionistas que capturaron Alfa mediante la adquisición de empresas capaces de operar el negocio agrícola mejor que el promedio de la industria, apoyándose en equipos construidos originalmente por productores experimentados.
EL RIESGO EN LA AGRICULTURA DE EXPORTACIÓN
El riesgo puede definirse como la probabilidad de ocurrencia de un evento con consecuencias negativas. Y pocas industrias concentran tanta incertidumbre como la fruticultura de exportación.
En este negocio es perfectamente posible perder decenas de miles de dólares por hectárea, tanto en inversión como en la operación de cada campaña. Inversiones (CAPEX) de USD 50.000 a 100.000 por hectárea son habituales, mientras que los costos operacionales (OPEX) pueden fluctuar entre USD 15.000 y 30.000 por hectárea/campaña, e incluso superar los USD 50.000/ha en determinados cultivos o realidades productivas. Todo ello sin considerar pérdidas derivadas de contingencias logísticas —como ocurrió con el buque Saltoro— o de cambios abruptos en los mercados de destino, provocados por crisis logísticas, barreras fitosanitarias, conflictos geopolíticos, tarifas o alteraciones en la demanda.
No es casualidad que la banca suela evaluar el riesgo agrícola sobre dos pilares muy concretos: a) la primera fuente de pago, es decir, el flujo operacional y su capacidad de servicio de deuda; y b) la segunda fuente de pago, compuesta por garantías y colaterales. En el negocio agrícola, este segundo componente tiene además dos dimensiones: b1) la tierra agrícola, activo no depreciable; y b2) la infraestructura —plantas, sistemas de riego, packing, galpones y equipamiento—, todos activos depreciables bajo distintas velocidades y horizontes legales.
Más allá de matrices estratégicas tradicionales como SWOT o PESTLE, y dejando temporalmente fuera modelos financieros más sofisticados, para cualquier empresario o inversionista agrícola la ecuación esencial es simple: Riesgo = Amenaza x Vulnerabilidad.
La amenaza más evidente es el clima. Sequías, heladas, inundaciones, lluvias en cosecha o granizos impactan simultáneamente sobre CAPEX y OPEX, deteriorando tanto la capacidad operacional como el valor de los activos que respaldan el negocio.
Es precisamente acá —en el cuidado del activo y la eficiencia en la operación— donde el operador experimentado genera el Alfa positivo, mitigando amenazas y reduciendo vulnerabilidades productivas.
Entonces, ¿qué ocurrió con compañías como Exportadora BB Trading (Río King) o Exportadora Santa Cruz, recientemente declarada en quiebra tras 35 años de operación? ¿Qué amenaza no fue mitigada, o qué vulnerabilidad cambió?
Probablemente no sean casos ideales para un análisis simplificado, ya que quienes conocen de cerca sus historias sostienen que los factores detrás de su deterioro son múltiples y complejos. Pero sí permiten observar algo relevante: todas fueron compañías construidas por productores experimentados que, en su momento, tomaron riesgos importantes, invirtieron agresivamente y gestionaron el negocio con una cercanía operacional extrema.
El socio-productor estaba presente en el campo, en la cosecha, en el packing e incluso en destino. Muchas veces era él mismo quien abría las cajas en puerto para verificar personalmente la condición de la fruta entregada a sus clientes.
Por supuesto, todo lo hacía con las herramientas que disponía en aquel momento. En esos años no existían sensores en contenedores, automatización masiva de riego, monitoreo satelital, inteligencia de datos ni selección óptica individual por fruta. La velocidad de reacción dependía fundamentalmente de la experiencia, intuición y capacidad de coordinación de los propios productores y sus equipos cercanos.
Y durante décadas, esa fórmula funcionó.
EL MODELO CAMBIÓ
Pero el negocio cambió. Y cambió profundamente.
La agroexportación creció en escala, sofisticación y complejidad financiera. También aumentó la competencia global. El capital dejó de ser una restricción estructural; por el contrario, hoy el capital busca activamente al agro, a la tierra y a las plataformas integradas de producción y exportación.
La tecnología siguió el mismo camino. En pocos años, la industria incorporó herramientas que permiten monitorear prácticamente toda la cadena de valor desde un teléfono móvil, en tiempo real y desde cualquier parte del mundo.
En consecuencia, muchos de los atributos que generaban Alfa en los años 90 y 2000 ya no son los mismos que permitirán llegar competitivamente al 2030.
En el nuevo escenario, marcado por una volatilidad creciente, la diferencia parece estar en la capacidad de manejar información, planificar con precisión y construir estructuras capaces de anticipar amenazas y reducir vulnerabilidades mediante tecnología, capital y gobernanza.
Diversificación geográfica, producción en distintos países, cercanía a centros de consumo, estructuras de financiamiento sofisticadas y directorios con capacidades técnicas y financieras robustas se han transformado en elementos habituales dentro de las grandes compañías agroexportadoras.
El despliegue internacional que iniciaron Subsole y Verfrut, y que hoy continúan grandes grupos como Virú, Agroberries, Hortifrut, Camposol, Agrovision o Rocío, difícilmente puede considerarse una casualidad.
El riesgo seguirá existiendo. Los eventos disruptivos —recurrentes o tipo “cisne negro”— continúan multiplicándose desde la crisis subprime de 2008: pandemia de Covid-19, eventos Niño-ENSO severos, guerras, nuevas tarifas, alteraciones logísticas globales y tanto más que está por venir. En esta nueva realidad, los operadores ya no pueden responder al perfil tradicional. El productor-agroexportador moderno debe contar con equipos donde convergen agricultores experimentados, ejecutivos, financieros, especialistas en datos y tecnología, integrando en la gobernanza información compleja para mejorar planificación, asignación de grandes sumas de capital y mitigación de riesgos.
En los pasillos de las inversiones agrícolas suele repetirse una frase: “En el mundo sobra capital y todavía hay muchos buenos agricultores. Lo que realmente falta son buenos operadores agrícolas” (más Alfa).
La pregunta, entonces, sigue abierta: ¿La agricultura de exportación pertenece todavía a los agricultores tradicionales, o el futuro estará dominado por plataformas financieras capaces de operar agricultura a gran escala?
Tal vez la respuesta comience a verse con mayor claridad cuando proyectos como los de Unifrutti, DDC y otros similares completen sus próximas campañas.