Al frente de una de las empresas que más productos frescos ha introducido en el mercado estadounidense durante las últimas décadas, Karen Caplan le ha sabido tomar el pulso al sector. Recientemente puso fin a un periodo de casi cuatro décadas como presidenta y directora ejecutiva de Frieda’s Branded Produce, con sede en Los Alamitos (California), importadora, comercializadora y distribuidora de una variada gama de frutas y verduras exóticas y poco comunes que la mayoría de los distribuidores no ofrecen. La empresa fue fundada a principios de los años 60 por su difunta madre, la Dra. Frieda Rapoport Caplan, una de las mujeres pioneras en la historia de la industria estadounidense de productos agrícolas. Karen y su hermana, Jackie Caplan Wiggins, fueron copropietarias desde 1990.
Antes de entrar en el negocio familiar, Karen estudió economía agrícola y gestión empresarial en la Universidad de California, Davis. Desde muy joven ayudó a su madre a crear ideas de recetas para nuevos y desconocidos productos exóticos, así como en otras áreas como el diseño de envases y el marketing. Con solo 30 años fue nombrada presidenta, supervisando el crecimiento y desarrollo continuo de la empresa desde mediados de la década de 1980.
A fines de enero de 2022, se informó que la empresa – de 61 años de trayectoria en el sector- había sido adquirida por Legacy Farms LLC y rebautizada como Frieda’s LLC. Con sede en Anaheim, California, Legacy Farms es conocida por su amplia gama de productos agrícolas y su fuerte presencia en la costa oeste. El nombrado director general, Dan Madsen, es amigo desde hace muchos años de Karen, quien permanecerá en la empresa como asesora por un tiempo más.
¿Cómo fue crecer al lado de una madre pionera en la industria?
Cuando mi hermana y yo éramos pequeñas, nadie tenía una madre que trabajara. Todas se quedaban en casa. Mi recuerdo es que ella no estaba porque se levantaba a la una de la mañana para ir a trabajar y no llegaba a casa hasta las cinco o seis de la tarde. Pero recuerdo también que se interesaba mucho por los demás. Era muy integradora y siempre reunía a la gente. Trabajaba mucho.
De adolescente, me sentía un poco molesta: mi madre no sabía cocinar, yo no tenía la ropa más bonita y no encajaba. Pero a medida que fuí creciendo, aprendí que era la madre perfecta para mí. El que ella fuera todas esas cosas diferentes – no como las madres más convencionales- me permite reconocer que me convirtió en lo que soy hoy.
Es interesante que alguien que trajo tantos productos a Estados Unidos no disfrutara cocinando…
Le encantaba comer, pero no cocinar. No era muy hogareña, siempre fue una promotora. Incluso cuando estaba en la universidad, en UCLA, fue conocida por dirigir las campañas políticas de la gente. Cuando crecí, alrededor de los 8 años, empecé a preparar la cena todas las noches. Era responsable de cocinarla todos los días. Por aquel entonces estábamos importando muchas frutas y verduras nuevas y atractivas de las que nadie había oído hablar, y con las que no se había cocinado aún. Fui la primera en desarrollar recetas para todos nuestros productos. También ayudé a diseñar los envases de algunos de ellos.
¿Sabe por qué su madre se centró en los productos especializados?
Imagínese, hace 65 años, en el mercado de Los Ángeles, a las dos de la mañana, a mi madre y a todos los hombres, vestidos con grandes chaquetas y probablemente fumando cigarrillos. Y cada vez que alguien se les acercaba con algo nuevo, respondían: “No, yo no vendo eso: “Yo vendo papas” o “Yo vendo manzanas”.
Mi madre era una promotora nata, de mente abierta y muy acogedora. Siempre tenía un café recién hecho para ofrecer así es que creo que la razón por la que se metió en todos estos productos poco tradicionales y extravagantes era que a nadie más le interesaban. Ella, en cambio, decía: «Oh, cuéntame más».
¿Cuáles han sido los momentos “claves” o decisivos de su carrera?
El primero fue cuando me ascendieron a presidenta y consejera delegada de Frieda’s a los 30 años. Había oído hablar de una organización llamada «YPO – Young President’s Organization» (Organización de Jóvenes Presidentes), a la que podías unirte cuando tenías 30 años. Yo tenía la edad y decidí unirme. Así que fui a hablar con mi madre para que me nombrara presidente (le recordé que ya hacía el trabajo de presidente, pero que en aquel momento solo tenía el cargo de vicepresidente). Después de discutirlo, me ascendió el 1 de julio de 1986. Desgraciadamente, cuando solicité entrar en YPO al poco tiempo, me dejaron claro, en pocas palabras, que no había espacio para una mujer. Lo curioso es que, un año después, me pidieron que fuera expositora empresarial invitada en otro grupo de YPO, de Pensilvania. No me extraña.
El segundo momento clave en mi carrera fue en 2001, cuando me pidieron que fuera la primera mujer presidenta de la United Fresh Produce Association. Era el 99º aniversario de la asociación más antigua del sector de frutas y hortalizas: ¡Tuvieron que pasar 100 años para que hubiera una mujer presidenta! Fue muy emocionante representar al sector. Recuerdo haber testificado ante el Comité de Agricultura del Senado, sosteniendo productos frescos y hablando de la importancia de que los niños tuvieran acceso a frutas y verduras frescas. Fue una experiencia increíble liderar nuestro sector durante ese año, y creo que marqué una diferencia real.
Por último, crecí como «hija de Frieda», trabajando codo a codo con mi madre desde 1977. En 2011, mi hija mayor, Alex Jackson se unió a Frieda’s, y después de verla desarrollarse y madurar en su rol dentro de la empresa y la industria, ahora me conocen como «la mamá de Alex». Es muy especial ver a mi hija convertirse en la tercera generación femenina de líderes de la empresa y de nuestra industria.
“Sabemos que alrededor del 85% de todas las fusiones y adquisiciones fracasan por un choque de culturas, así que está en primer lugar”.
¿Por qué decidieron usted y su hermana vender la empresa a Legacy Farms?
Mi hija, Alex, tuvo un bebé hace poco más de dos años, y cuando regresó de su licencia post natal, tras una reflexión profunda me comentó que, aunque le encantaba la empresa y el sector, no quería ser propietaria de Frieda’s. Jackie y yo habíamos estado pensando en qué tipo de plan de sucesión tendríamos, y coincidiendo con eso, el CEO de Legacy, Dan Madsen, nos preguntó de la nada si alguna vez consideraríamos unir nuestras fuerzas.
Lo pensamos y decidimos buscar asesoría al respecto, así que trabajamos con una consultora que ayuda a las empresas a vender sus negocios. Al final del proceso de revisión de los más de 100 interesados en Frieda’s, volvimos finalmente a Legacy Farms. La cultura organizacional es muy importante para nosotras, y sabemos que alrededor del 85% de todas las fusiones y adquisiciones fracasan por este tema, así que lo pusimos en primer lugar. Cuando preguntamos a Dan y a su equipo qué les interesaba de Frieda’s, dijeron que nuestra marca y nuestra cultura.
Por cierto, a medida que avanzábamos en el proceso y conocían a mi hija Alex, que era nuestra directora de ventas y compras, reconocieron su talento y que ella era la clave del crecimiento y éxitos futuros. Lo primero que hizo Dan fue incluir a Alex en su equipo de trabajo y la nombró vicepresidenta de ventas y compras de Frieda’s, LLC.
Probablemente no sea una coincidencia que el nombre de su empresa sea Legacy (Legado), ya que encaja muy bien con la filosofía de Frieda de honrar el legado de nuestra madre.
¿Cómo describirías el ser una mujer exitosa en un sector tan dominado por los hombres?
Quiero compartir algo que alguien me dijo hace muchos años: No conozco ninguna industria que no esté dominada por los hombres. Creo que en el sector de los productos agrícolas predominaban los hombres, porque antes los agricultores eran casi todos varones. Ahora hay muchas mujeres agricultoras, no solo entre bastidores o como apoyo. Siempre he sido una persona que toma las riendas. Y como decía mi madre, ‘El éxito llegó porque no sabía que existían los obstáculos’. Me siento muy afortunada por ello.
¿Qué cualidades cree que son importantes para que los líderes del sector tengan éxito?
No he trabajado en ningún otro sector, así que mi perspectiva es personal. En primer lugar, hay que estar presente. Aún camino a menudo por el comercio y me doy cuenta de las cosas porque estoy dónde pasan. Eso es muy importante cuando trabajas con productos. También he aprendido que debes prestar atención a tus instintos. Y creo que uno de los retos -sobre todo en el lado del cliente- es que las empresas han contratado a mucha gente muy orientada a los datos y al análisis. Producir es un arte y una ciencia. Los números no siempre cuentan toda la historia. Esto significa que las grandes cadenas de supermercados pueden centrarse únicamente en los números, pero no vincular los problemas relacionados con el clima en las regiones de producción, por ejemplo. Hay que tener los ojos bien abiertos.
¿Cómo ha evolucionado Frieda’s Branded Produce en los últimos años?
Durante nuestros primeros 50 años, más o menos, aprovechamos todos los productos que se nos ofrecían y, con el tiempo, nuestra línea creció hasta superar los 600 productos. Al fin y al cabo, éramos conocidos por haber introducido más de 200 nuevas frutas y verduras entre los consumidores estadounidenses, como los guisantes Sugar Snap, la sandía roja sin pepitas, los pimientos chile habanero, las chalotas y tubérculos como Stokes Purple, por nombrar algunos.
Pero a medida que nos íbamos basando más en las estadísticas, al igual que nuestros clientes, nos dimos cuenta de que nos iría mejor si nos centrábamos en los productos más vendidos y en los que realmente buscaban los consumidores. Cuando comenzó la pandemia de Covid-19 a principios de 2020, era el momento perfecto para poner en marcha una oferta de productos más centrada. La eficiencia de nuestras operaciones era palpable, y descubrimos que el momento era perfecto con nuestros clientes. Racionalizamos nuestra oferta. Y nuestro negocio creció porque nuestros clientes minoristas estuvieron de acuerdo: menos es más.
También aprovechamos ese período para investigar a los consumidores y saber qué es lo que les gusta. Hicimos una renovación de la marca de nuestros envases en consonancia con las preferencias, y los resultados fueron sorprendentes. De hecho, con esta nueva estrategia, nuestra marca creció hasta alcanzar una velocidad de venta un 30% más rápida que la marca especializada líder que nos sigue en artículos más vendidos. Y, la sorpresa más agradable fue que algunos minoristas, que no nos habían comprado en años, ahora se ponen en contacto con nosotros. Supongo que tener productos de calidad, atractivos, sabrosos y de venta rápida son un éxito asegurado.
En este entorno altamente inflacionista ¿Qué ha hecho Frieda’s para reducir el impacto financiero en su negocio?
Ojalá hubiera una respuesta fácil. Los costos de todos los insumos han subido mucho: palets, cajas, electricidad, sueldos. Uno piensa que es mejor subir los precios, pero el comprador se opone si ya le habías puesto un precio antes, pero si mantienes el precio original, vas a quebrar. Nuestro planteamiento ha sido ser honestos y pedirles que sean razonables, mostrarles cómo han aumentado los costos de nuestros insumos y luego, si no están dispuestos a negociar o a mostrar flexibilidad, optamos por no venderles. Hace unos 10 años predije que el reto número 1 para los grandes minoristas sería la seguridad del suministro. Algunos de ellos eran bastante depredadores en cuanto a precios y normas de calidad. Le dije a mi equipo que tenían que ser más amables con sus proveedores. Así pueden ver que se es honesto y directo, veo las dos caras de la moneda. Creo que esas cualidades han marcado la diferencia.
El especializarse en productos distintos en un momento en que los consumidores se centran más en la salud y están dispuestos a probar cosas nuevas, ¿ha aumentado las ventas?
Es curioso, porque en los años 80´s, cuando trabajaba para mi madre, me invitaban a dar conferencias. Recuerdo una charla titulada «La comida como medicina», en la que hablaba de cómo los consumidores con hipertensión trataban de reducir la sal. Así que buscan todas estas especialidades que vendemos y que añaden sabor, como hierbas frescas, ajo y setas.
Fuimos una de las primeras empresas en vender esos productos y, desde el punto de vista nutricional, muchas de las frutas y verduras especiales que vendemos son una fuente de micronutrientes. Así que hablaba de cómo al comprador de productos agrícolas puede no gustarle personalmente lo que vendemos, como las patatas moradas, pero en realidad los consumidores buscan esos productos por sus cualidades saludables. Animaba a los compradores a tener una mentalidad más abierta. Y, como mujer, representaba a la mayoría de sus compradores, lo que nos daba una credibilidad enorme. Hoy en día, los consumidores están mucho más dispuestos a probar cosas nuevas que hace 10 o 15 años.
¿Qué futuro ve para el sector de los productos especializados?
Hay algunas fuerzas opuestas. La mayoría de la gente sigue comprando en el supermercado o a través de servicios como Instacart, y compran por Internet. La tienda no puede manejar todos estos productos silvestres, así que creo que va a haber menos productos en stock, los más vendidos. Junto a eso, hay un fuerte y creciente movimiento local – mucha gente va a ir directo a los campos. Por lo tanto, existe ese movimiento, y entonces hay personas que quieren ingredientes locos.
Existen todas estas posibilidades yuxtapuestas. Siempre he sabido que los consumidores votan con sus dólares. Tienes que seguir los patrones de consumo. ¿Cómo votan? Donde antes había un crecimiento de dos dígitos, en los últimos meses la compra de alimentos por Internet ha disminuido. Así que mi percepción del futuro del sector es: no asumas nada. No hagas lo que marque la línea de tendencia. No asumas que el statu quo continuará. Camina con los ojos bien abiertos. Sé curioso y práctico y fíjate en las cosas. Esa será la clave del éxito.
¿Qué otras tendencias cree que serán importantes en el futuro?
He observado una mayor orientación hacia los datos. En los sectores de productos no frescos y CGP (bienes de consumo envasados) siempre había muchos. En el sector de los productos frescos, la mayoría de las decisiones empresariales se basaban en intuiciones. Ahora, una tendencia es la “minería de datos”, en busca de las joyas ocultas. La segunda tendencia son las relaciones. Siempre hemos sido un negocio de relaciones, pero lo que estoy viendo – y ha sido una línea de tendencia llena de baches[1]es que el contacto es más importantes que nunca. En el sector hortofrutícola no se puede cerrar un trato sin una relación. En eso creo que hay que redoblar la apuesta.
De cara a los próximos 10-15 años ¿Qué es lo que más le gusta de lo que está por venir y qué es lo que más le preocupa?
Lo que más me gusta es que la historia convincente de los productos frescos sigue siendo la misma: al fin y al cabo, todo el mundo tiene que comer. Y comer productos frescos, verduras crujientes y frutas jugosas me sigue apasionando. Siempre me han gustado las historias de agricultores, empresas familiares y cómo crecen los productos. No hay nada como pasear por un campo y ver cómo crecen los productos de primera mano. Creo que nunca perderé esa experiencia tan reconfortante.
En cuanto a las preocupaciones, yo las calificaría más bien de «alimento para la reflexión». ¿Cómo mantener a los jóvenes interesados en nuestro negocio? No es para los débiles de corazón y, gracias a la madre naturaleza, siempre puedes contar con imprevistos debidos al tiempo, el cambio climático y otros retos modernos.
¿Cómo hacemos hincapié en la importancia de comer alimentos frescos, sanos e integrales para mejorar la salud de nuestro planeta y de nuestro cuerpo? ¿Cómo mantenemos sólidas nuestras relaciones comerciales y no dejamos que la invasión de los «calculadores de números» despersonalicen nuestro negocio? Los productos siempre han sido un negocio de relaciones, y creo que siempre lo serán. La gente hace negocios con personas en las que confía y que le caen bien. Somos un negocio de personas. Eso nunca cambiará.