Durante años, China fue el motor indiscutido del crecimiento de la cereza chilena. Pero las últimas temporadas han expuesto con claridad la fragilidad de una estrategia excesivamente concentrada.
En esta nueva realidad, Estados Unidos se perfila no solo como un destino alternativo, sino como una oportunidad estratégica aún insuficientemente explorada. Sin embargo, crecer en este mercado está lejos de ser un simple ejercicio de redirección de volumen.
Conversamos con Víctor Arriagada, Managing Director de Forever Fresh LLC y uno de los ejecutivos con mayor experiencia en la comercialización frutícola en Norteamérica, quien advierte que el verdadero desafío no es logístico, sino cultural y comercial: entender cómo opera —y qué exige— el sistema estadounidense.
A diferencia del vértigo del mercado chino, donde los precios pueden fluctuar en cuestión de horas, Estados Unidos responde a una lógica radicalmente distinta: estructurada, predecible y dominada por grandes cadenas de retail. Con cerca del 90% de la fruta fresca comercializada a través de supermercados, el acceso a este mercado no se gana en el spot, sino en la planificación.
Aquí, la calidad es apenas el punto de partida. El verdadero diferencial está en la capacidad de cumplir —de manera consistente— con estándares estrictos, programas definidos y una ejecución sin margen de error. Se trata de entender no solo qué quiere el retail, sino cuándo lo quiere, cómo lo quiere y bajo qué condiciones está dispuesto a sostener una relación comercial en el tiempo.
¿Cuál es el potencial de crecimiento real que tiene la cereza chilena en Estados Unidos?
El potencial de crecimiento es grande. El año pasado hicimos 4 millones de cajas, y este año 5 millones, pero con resultados mucho más bajos, ya que Estados Unidos no reacciona a la oferta y la demanda de forma tan explosiva como el mercado chino. Hablamos de grandes retailers, como Costco, Kroger o Albertsons, que son cadenas con procedimientos muy estructurados. Por lo tanto, tenemos que entender lo que el mercado quiere. Nuestra industria no es dueña de los puntos de venta y tenemos que trabajar con ellos para convertirlos en una alternativa real. Los retailers compran con base histórica, miran para atrás y dicen: ¿Qué hicimos el año pasado? ¿Dónde estuvieron los retornos? ¿Cuál fue mi margen? Y a partir de esas respuestas toman decisiones. Creo que un crecimiento de 15% a 20% anual es sano, es realista. Este año crecimos un 20%, pero la temporada estuvo muy concentrada, crecimos en dos semanas. Entonces, ahí es donde hay que empezar a ver cómo manejarlo.
Claramente el volumen que actualmente se envía a China no puede redirigirse drásticamente a Estados Unidos. ¿Debe entenderse mejor el comportamiento del consumidor o quizás es necesario un cambio al modelo de negocio?
Para que te hagas una idea: California/Washington producen cincuenta y tantos millones de cajas equivalentes, que es menos de la mitad de lo que produce Chile, y de esos 50 millones hay un 15% que se exporta, o sea, en el mercado quedan 35 millones de cajas en la temporada local, contra 120 que producimos nosotros. Es decir, Estados Unidos nunca va a ser el único mercado, y nunca va a ser lo mismo que China.
En el periodo de importación Estados Unidos está en invierno y los consumidores están preocupados de otro tipo de alimentos. La fruta fresca no es prioridad dentro de su canasta. Al igual que en Chile, la cereza es un producto asociado al verano. Cuando nosotros estamos vendiendo, ellos están con dos metros de nieve y la gente anda buscando más calor que fruta fresca, entonces se te reduce el universo. Todo eso está súper estudiado, pero se nos olvida cuál es la realidad y cómo tenemos que enfrentarla bajo esa perspectiva.
Teniendo en cuenta esto, se podría estimar de manera realista un envío de 15 o 20 millones de cajas, pero en un periodo de crecimiento de varios años.
Si el consumidor de Estados Unidos busca un producto más masivo, saludable, que tenga relación con la estacionalidad, ¿posicionarse como snack podría ser una oportunidad para la cereza chilena?
Es una de las cosas que podrían desarrollarse en el futuro. Distintos tipos de empaque, como por ejemplo un snack para los niños. Donde hemos visto mayor éxito en ese tipo de alternativas es en productos que se han desarrollado con un embalaje diferente, como lo han hecho las mandarinas y los berries en general. Son productos que puedes llevar al colegio. La cereza no está dentro de esa categoría todavía. Es más, es un producto premium. La gente que busca cerezas en invierno es aquella que se puede dar el gusto y que sabe de cereza. Entonces, cuando mandas frutas chicas y caras, compran una vez y no vuelven a comprar más. En este sentido, que la cereza tenga un precio estable y una calidad consistente es fundamental, y si se logra extender la temporada de 4 a 6 u 8 semanas para que la industria reaccione, mejor aún.
¿Qué lugar ocupa el componente cultural y emocional en el consumidor de cerezas norteamericano?
En Norteamérica el público objetivo no es el mismo que en China. Si bien el consumidor chino está cambiando, la escala es tan grande que tienes para todos los gustos. Ya no es solamente la cajita del gift, sino que ya es derechamente consumo. Se están metiendo los retailers, o sea, el producto está madurando hacia ese tipo de mercado.
En mi opinión, los mercados más “maduros” (más estables y con poca fluctuación en cuanto a sus preferencias de consumo) son el europeo, luego el norteamericano y después el chino, por lo que eventualmente migras hacia allá cuando ya se estabiliza el consumo.
Desde tu experiencia, ¿qué canales debería priorizar la industria si quiere llegar de manera potente al mercado norteamericano?
Hoy día es básicamente supermercado, retailer, llegar al centro de distribución y que este se encargue de la entrega. En el e-commerce falta mucho por hacer. Es un sistema que viene, pero todavía está muy en pañales, y eso implica también un posible cambio fuerte de la estructura del negocio. Cuando estás en e-commerce, tú eres el dueño del punto de venta y puedes hacer las entregas y el marketing. Hoy día no lo tenemos. Además, requiere de un cambio de embalaje, y eso es algo que aún se debe desarrollar e invertir.
¿Crees que potenciar la marca Cherries from Chile permitiría entrar de una manera distinta a Estados Unidos y ayudaría a posicionar el producto?
Es factible, pero es lento y caro. Si tomas como ejemplo a Avocados from México, tienen una campaña publicitaria tremenda, con posicionamiento en un evento tan relevante como el Super Bowl, y la gente identifica la palta con el país. Hoy día con la cereza estamos lejos de eso, la gente cuando compra difícilmente sabe que es cereza de Chile. Si bien el Comité de Cerezas está trabajando y las exportadoras están haciendo una labor importante, que se nota y se ve, la escala de la inversión para lograr esa “marca país” tiene que ser mucho más grande, o mucho más larga en el tiempo. Pero sí, es importante desarrollarla.
¿Cómo se educa al consumidor estadounidense? ¿Qué aspectos pueden aumentar la frecuencia de consumo?
Ahí tendrían que entrar los especialistas en marketing. No obstante, es fundamental resaltar sus atributos, definir el mercado objetivo. Para los millennials, destacar el factor socio-responsable y nutricional, es decir, que la cereza es un producto saludable. Para los más adultos, difundir recetas de cómo incluirlas en preparaciones tradicionales, como los pie. Para los niños, desarrollar snacks entretenidos.
Creo que el público objetivo es un punto que aún falta por definir. Hoy día sigue siendo el consumidor de supermercado, desde la Generación X hacia arriba. Después vienen los millennials, que se inclinan más por el e-commerce. Entonces, es una mezcla que hay que lograr entender para desarrollar esos canales.
EXTENDER LA TEMPORADA: CLAVE PARA CONSOLIDAR
Arriagada sostiene que el momento actual obliga a replantear la lógica del negocio. Ya no basta con producir y despachar fruta: el desafío es estratégico. “Debemos avanzar hacia una estrategia comercial clara, mucho más integrada y coordinada, menos fragmentada. Lo que ocurrió esta temporada no fue una estrategia, fue una reacción a un mal año en China. Terminamos enviando cerca de un 25% más a Estados Unidos, todo concentrado: todas las variedades, en el mismo momento, sin planificación”.
A su juicio, el cambio pasa por construir programas más largos y predecibles. “Es clave extender la temporada y comenzar a embarcar desde el inicio hasta el cierre, dentro de un rango de precios relativamente estable —considerando, por supuesto, las diferencias entre flete aéreo y marítimo—, que permita al retail contar con precios promocionales y, sobre esa base, impulsar el consumo en volumen”.
El punto, enfatiza, es alinear a toda la cadena. “Si productores y exportadoras entienden esta lógica, podemos hacer un verdadero cambio de switch. Lo de este año fue, en gran medida, un golpe de suerte: se abrió una ventana, colocamos volumen y logramos salvar la temporada. Pero eso no es una estrategia sostenible”.
Bajo esa mirada, ¿Estados Unidos podría transformarse en un mercado estable, como China, o todavía queda camino por recorrer?
Sí, definitivamente se puede lograr. Hay que tratar de equiparar lo que hace la producción local, que abastecen durante 8 semanas al menos, casi llegando a las 12. Nosotros hoy día estamos muy centrados en abastecer 4 semanas, pero creo que podemos transformarlo en un mercado más largo y estable a la vez, pero pensando efectivamente en retail. Para eso, la cereza chilena tiene que ser más consistente en calidad y precio. Tenemos que convertir la cereza en un commodity, para que la puedan manejar los retailers, como ya se hizo con la uva. Y destacar características para mantenerla como specialty, pero en otros canales, como e-commerce.
¿Cómo lograr ese cambio de mentalidad?
La industria de la cereza no es nueva. Viene de generaciones de productores, que quizás manejaban otros cultivos. Son personas que entienden el mercado norteamericano, o al menos la mayoría lo conoce.
El tema es este gran imán que significó China. Cambiamos todo para trabajar para ellos y ahora queremos que el rebalse funcione en Estados Unidos. Y no, no va a funcionar, hay que cambiar el chip. Si vamos a diversificar mercado, hay que hacerlo estratégicamente, y para eso vamos a tener que sacrificar volumen en China —pero planificado— para poder generar el consumo en Estados Unidos.