En la planta de San Francisco de Mostazal las líneas de proceso están silentes. No hay cajas avanzando, ni cerezas deslizándose por rodillos y cintas transportadoras. La ausencia del brillo hipnótico de la fruta bajo las calibradoras ópticas es la señal palmaria de que la temporada ha llegado a su fin.
Es una mañana calurosa de mediados de febrero. El verano chileno cae pesado sobre los galpones metálicos, como si se resistiera a dar tregua justo cuando la campaña se alista a bajar el telón.
Hernán Garcés Echeverría me recibe sonriente en el hall de las oficinas centrales y me invita a subir a su despacho. Camina con paso tranquilo, muy distinto al ritmo frenético de finales de noviembre, poco antes de que las primeras cerezas dejaran el packing.
Desde esta moderna infraestructura, emplazada en el fundo Santa Margarita, salen más cajas de cerezas que desde cualquier otro lugar del planeta. Más del 90% con destino a China.
“El negocio de la cereza es por y para China”, repite Hernán cada vez que se le pregunta sobre la necesidad de diversificar mercados. No lo dice como consigna, sino como una constatación brutal de la realidad.
Al momento de nuestro encuentro, aún faltaban algunos días para las celebraciones del Año Nuevo Chino. Sin embargo, en vísperas del gran hito de la campaña, la sensación en la industria era, a lo menos, extraña. En relación a la temporada anterior, la fruta mejoró, pero no a la altura de lo que hoy exige el mercado. El precio nuevamente fue castigado, y en una industria acostumbrada a crecer a tasas extraordinarias, dos temporadas amargas consecutivas pesan más de lo que muchos están dispuestos a admitir.
Hernán, poco amigo de los eufemismos, lo dice fuerte y claro: “Acá se acabó un ciclo”.
Si bien se le ve tranquilo —aplomado como siempre— se reconoce preocupado.
Un mes antes, sin embargo, Hernán Garcés estaba en éxtasis.
Mientras los últimos barcos zarpaban rumbo a Asia y la temporada entraba en su fase más álgida, el “rey de la cereza” surcaba las arenas de Arabia Saudita a bordo de su Toyota Hilux. Fue su cuarto Dakar, “el que más he disfrutado”, dice.
Por catorce días su foco estuvo puesto en otra meta, a 7.000 kilómetros de Guangzhou, Hong Kong, Shanghái y Tianjin.
Cuando lo llevo a esas jornadas extenuantes, su rostro cambia, se ilumina. Finalizó en el lugar 28° en la categoría T1 Ultimate y en la última etapa cruzó la meta diez puestos por delante del qatarí Nasser Al Attiyah, ganador de la competencia. “Me había impuesto el desafío personal de correr el Dakar en camioneta cuando cumpliera 60, y bueno, fue una experiencia increíble, nos fue espectacular”, me comenta, todavía emocionado, al evocar la llegada a Yanbu, a orillas del Mar Rojo, tras dos semanas y 8.000 kilómetros de ruta.
Ocho mil kilómetros. Nada, comparados con los más de 20 mil que deben recorrer las cerezas para arribar a China.
En este cruce de pasiones, no deja de sorprenderme que, en plena temporada, el mayor exportador de cerezas logre desconectarse mentalmente del negocio para enfocarse en la carrera más exigente del mundo. —La verdad, Hernán, ¿llamabas entre etapas para saber cómo avanzaba la campaña? —le pregunto.
Garcés ríe antes de responder. Habla de equipos, de confianza, de procesos que no dependen de una sola persona. Pero también reconoce que, incluso en medio del desierto, la cereza nunca está del todo fuera de su cabeza. Imposible. “Hablaba con mi equipo en China cada mañana, y en las tardes, después de cada etapa, hablaba con Chile… pero solo un poquito, más por pasión que para dar instrucciones. En esta empresa tenemos un equipo de primerísimo nivel, que sabe perfectamente lo que tiene que hacer”.
Un equipo que hoy lidera su hijo mayor, Hernán Garcés Gazmuri, quien después de once años cumpliendo labores comerciales en China y Estados Unidos —donde creó Forever Fresh—, regresó a Chile en 2024 para hacerse cargo de la gerencia general de Exportaciones.
Cuatro de sus ocho hijos hoy son parte de la empresa. Además de Hernán está Camila en I+D, Matías en la gerencia de operaciones agrícolas, y Rosario en recursos humanos y captación de nuevos talentos. —Para mí esto es una bendición, he tenido una suerte increíble con estos cabros (ríe)—. En ellos veo la continuidad de la compañía, son súper trabajadores, motivados y enfocados en lo que significa hacer una pega de excelencia.
Estar teniendo un diálogo periodístico con Hernán Garcés es algo así como un privilegio. Cultor del bajo perfil, este exitoso empresario casi no da entrevistas. “No es lo mío”, me dice. Lo suyo es trabajar, estar metido 24/7 en el negocio —claro, a menos que ande arriba de su Hilux—, recorrer huertos, plantas, mercados, hablar con productores, con clientes, con importadores.
En 2024 ya había accedido a conversar en extenso con nuestra revista. Hicimos una crónica en la que reconstruimos cómo Chile llegó a convertirse en el líder global de la categoría. Hernán, por supuesto, debía ser la fuente principal. En esa ocasión habló de sus inicios, de los orígenes de una empresa que ya cumplió seis décadas, y de las decisiones clave que marcaron un ascenso empresarial tan vertiginoso como extraordinario.
Hoy el contexto es otro. El éxito ya no se mide solo en crecimiento, afirma. Se mide, sobre todo, en capacidad de adaptación.
Hernán sabe que el mercado de la cereza está cambiando desde hace tiempo. No solo por los magros resultados de las dos últimas temporadas, sino porque, según plantea, las señales estaban ahí mucho antes, cuando la producción de disparó y pilares como calidad y condición comenzaron a mostrar las primeras grietas. Sin embargo, hoy su mirada está lejos de ser apocalíptica. El momento es complejo, sí, pero “esta industria es muy potente y tiene cuerda para rato”, subraya.
Para graficar lo anterior, Hernán se detiene varios segundos en el gran evento que realizaron en agosto en Shanghái para celebrar los 60 años de la compañía. “Fue una fiesta maravillosa. Quisimos agradecer a toda la gente que desde China ha sido parte del desarrollo de Garces Fruit y que ha construido este negocio junto a nosotros: importadores, retailers, personeros de gobierno, empresas portuarias, de logística, navieras, influencers de redes sociales, en fin.
Llegaron cerca de 300 personas… representantes de las 34 provincias chinas donde hoy estamos presentes. Y fue muy impresionante constatar el impacto que ha generado la cereza en la vida de tanta gente… a algunos los conocí hace 25 años como vendedores de wholesale market y hoy son grandes importadores. Sencillamente espectacular. Ha sido una relación de colaboración y confianza de muchos años, sin la cual el crecimiento y consolidación de este negocio no hubiera sido posible. Productores y exportadores somos solo una parte de esta historia de éxito”.
Más allá de la sólida estructura que sostiene a la industria, si hay una palabra que define el momento actual de la cereza es incertidumbre. Nadie tiene una lectura completa de lo que está ocurriendo. Las exportaciones comenzaron en noviembre con proyecciones ambiciosas: sobre 130 millones de cajas, unas 650 mil toneladas. Pero el punto de partida ya estaba condicionado por el recuerdo fresco de una temporada anterior muy complicada, con precios que no cumplieron las expectativas y una verdadera inundación de cerezas chilenas en el mercado chino. A eso se sumaron episodios traumáticos, como el del Maersk Saltoro, con pérdidas cercanas a los US$ 160 millones.
En una temporada nuevamente floja, al cierre de esta nota se esperaba que el Año Nuevo Chino actuara como un salvavidas. Sin embargo, también estaba la posibilidad de que el impulso fuera menor al esperado. El consumo aumentaría durante las festividades, pero quizás no en la magnitud necesaria para revertir una tendencia que ya venía marcada.
—¿Cuál es tu análisis del momento? —le pregunto de entrada—. ¿Es otra mala temporada o, definitivamente, el fin de una etapa?
Hernán se toma unos segundos antes de responder. Dirige su mirada hacia los huertos en reposo que se ven imponentes desde la ventana, como buscando que el silencio de los árboles le ayude a ordenar las ideas.
—A ver, cada nueva temporada nos deja un montón de aprendizajes. Este es un negocio que se ha venido duplicando cada cinco años. ¡Eso es algo maravilloso! Por supuesto debemos tratar de diversificar y desarrollar más mercados, pero también ser más eficientes, generar nuevas alianzas, explorar diferentes canales de distribución, y crear nuevas formas de agregar valor en toda la cadena.
En opinión de Garcés, el crecimiento extraordinario de los últimos años empujó a la industria hacia una nueva normalidad. Una en la que ya no basta con volumen, ni repetir fórmulas que funcionaron en otro ciclo. “La gestión debe ser más estratégica y coordinada”.
Chile, pese a todo, seguirá ocupando una posición privilegiada en la industria mundial de la cereza, afirma. Pero esa ventaja ya no es automática. Debe defenderse en cada temporada. “Yo creo firmemente en la solidez de este negocio. China seguirá siendo el mercado por excelencia de la cereza chilena, y hoy lo que China quiere es calidad”.
Según apunta Hernán, la pregunta que recorre hoy al sector no es si el negocio sigue existiendo, sino qué decisiones está dispuesto a tomar para seguir siendo competitivo en un mercado que cambió más rápido de lo que muchos imaginaron.
Hernán Garcés ha vivido todos los ciclos. Fue protagonista del despegue, del auge y ahora del punto de inflexión. Con todo ese bagaje acumulado, y desde el mismo lugar donde semanas atrás latía el corazón de la cereza mundial y hoy reina el silencio, su mirada no es de desazón, sino la de quien sabe que los mercados nacen, se desarrollan y maduran.
—Hernán, si el mercado de la cereza maduró y China dejó de ser predecible, ¿crees que la industria chilena está abordando de manera adecuada este cambio de ciclo?
Hernán se acomoda en la silla, cruza los brazos y responde.
—Es indudable que la industria incorporó las lecciones que dejó la temporada anterior. Los calibres, por ejemplo, este año fueron mucho más grandes. Pero además estamos extendiendo la temporada, plantando tanto en el sur como en el norte del país. Eso te genera un escenario diferente.
—¿Con la extensión de la temporada no se corre el riesgo de que la cereza pueda perder su condición de producto premium?
“No”, responde categórico. “La cereza sigue siendo un regalo codiciando. No estoy de acuerdo con quienes sostienen que la cereza pasó a ser un commodity. Pero el mercado maduró. Esto ya no es embalar y enviar. Hay mucho volumen, la economía china está más lenta y la cereza dejó de ser ese producto casi mágico que se vendía solo”.
LA MARCA DE LA CEREZA
China sigue siendo el mercado principal, el centro neurálgico del consumo, pero ya no es el mismo. El consumidor es más informado, más exigente y mucho más sensible a la calidad. Ya no compra solo para regalar. Compra para consumir en su casa. Exige precisión en calibre, dulzor, crocancia, condición. Sabe exactamente lo que quiere y castiga cuando no lo recibe.
—Entonces, ¿qué debe hacer la industria chilena? —pregunto—. ¿Reducir volumen, cambiar variedades, ser más eficiente?
“Calidad, antes que todo”, responde con vehemencia. “Y, a la par, algo de lo que se habla muy poco: la construcción de marca”.
En efecto, según Hernán, una de las decisiones que mejor explica el posicionamiento de su compañía en China ha sido apostar, con constancia casi obstinada, por el desarrollo de una marca propia. La idea era tan simple como profunda: sembrar un nombre en la mente del consumidor, generar confianza y familiaridad en un mercado geográfica y culturalmente distante, y construir una relación emocional que fuera más allá de la compra puntual. Con los años, esa apuesta se volvió ventaja competitiva. Garces Fruit logró hablarle directamente al consumidor chino, apoyándose en una promesa clara: fruta fresca, velocidad logística y estándares de “calidad top”.
En esto ha sido clave su oficina comercial, Forever Fresh Asia, que gestiona de manera directa la promoción, la distribución y la lectura del mercado, especialmente en momentos críticos como el Año Nuevo Chino. “Nuestra estrategia —que incluye logística Cherry Express— apunta a llegar con una fruta espectacular, reconocible y respaldada por una marca que el consumidor identifica”.
Para Garcés, en un mercado que dejó de comprar por impulso y comenzó a elegir con criterio, la construcción de marca y el marketing pasaron a ser factores imprescindibles. “Con cada vez más fruta dando vuelta, ser más competitivo no es una opción. Debemos ser disruptivos y estar desafiando permanentemente a un mercado que ya tiene 120 o 130 millones de cajas y que en la próxima temporada podría llegar a 140. ¡Necesitamos transformar el negocio!”.
¿Cómo evalúas la labor de Frutas de Chile como articulador de la promoción de la cereza chilena, particularmente en China?
Frutas de Chile ha hecho un trabajo excelente, y no solo en materia de promoción. El negocio de la cereza es mucho más que vender: debes estar encima del tema fitosanitario, de la logística, la coordinación portuaria, relaciones con el gobierno chino, presencia en ferias, en fin. Y en todos estos ítems Frutas de Chile ha sido un articulador extraordinario. Volviendo al tema de la marca, el paraguas.
“Frutas de Chile” es súper importante, pero también es fundamental que cada exportadora trabaje su marca propia de manera adecuada. Es la única manera en que puedes valorizar tu calidad y consistencia. Cuando un negocio es muy bueno y el costo de entrada no es muy alto, como es el caso de la cereza, tienes más de 300 exportadoras. Con tres marcas en promedio cada una, ¡son 900 marcas en el mercado! ¿Cómo te diferencias entre 900 marcas?
¿Cómo lo has hecho tú? ¿Cuál ha sido la fórmula para que Garces Fruit sea percibida como una marca consistente en el mercado chino?
Primero que todo, con el alineamiento de nuestros productores, con quienes trabajamos hace muchos años y confían plenamente en nuestro trabajo. Eso nos permite embalar fruta de primer nivel durante toda la temporada y garantizarle a nuestros clientes un producto y una marca consistente. A lo anterior, sumamos campañas de marketing y promoción omnicanal: influencers, redes sociales, ferias y eventos, puntos de venta… todo lo que te puedas imaginar. También harto ensayo y error, probamos bastante y por supuesto insistimos con aquello que nos funciona. Pero las claves de nuestro éxito han sido, y seguirán siendo, la consistencia y la calidad de nuestra fruta. Cuando un tiktoker chino pone su nombre y su rostro para promocionar nuestras cerezas, sabe que su reputación y credibilidad no está en riesgo, más bien todo lo contrario.
En cuanto a los canales de venta, ¿te parece el retail más atractivo que el mercado mayorista? Digo esto porque las alianzas con retailers favorecen un trabajo conjunto para el fortalecimiento de la marca.
Mira, acá yo creo que hay que tener una combinación de todo. Tienes que generar alianzas con el retail, marcar presencia en TikTok, vender por ecommerce… hemos vendido cerezas hasta en máquinas dispensadoras, en vasitos de 200 gramos; también hacemos mucha distribución a domicilio. En definitiva, hay diversas maneras de llegar al mercado, pero, en cualquier caso, lo que debe guiar tu estrategia es estar más cerca del consumidor y lograr reconocimiento de marca.
Además de la marca y la promoción, ¿por dónde pasa la transformación del negocio?
Este negocio tiene que ser más eficiente, en los campos, en toda la cadena productiva, en todos sus procesos. Tenemos que ser una marca confiable, llegar solo con fruta top, grande, sabrosa, de la mejor calidad y condición. El año pasado la industria tuvo un 65% sobre 2J, y esta temporada llegamos al 70%. Bueno, en la próxima campaña habrá que llegar al 75%. Los chinos no quieren fruta chica, quieren consistencia, es decir, que desde la primera hasta la última caja de la temporada la fruta tenga una calidad premium idéntica. Si logras eso, ya tienes una ventaja competitiva súper importante. Debemos tenerlo clarísimo: calidad más consistencia debe ser la principal ventaja competitiva de la cereza chilena.
¿El nuevo escenario implica acostumbrarse a márgenes más estrechos?
El negocio claramente ya no será el mismo. Quizás tendremos que trabajar el doble y ganar la mitad. Pero debemos entender que durante años este negocio fue absolutamente extraordinario, sensacional, una locura. Creamos desde cero un negocio que no existía y entre todos lo hicimos crecer a dimensiones que nunca nadie imaginó.
En esta evolución que experimentó el negocio, hasta llegar a esta madurez de la que hablas, ¿hay algo que la industria pudo hacer mejor?
Esto se hizo estupendo. Es imposible que hayamos construido un negocio de 3 mil millones de dólares haciéndolo mal. Como te digo, lo que sucedió fue simplemente que el negocio maduró. Todos los negocios maduran y la cereza no podía ser la excepción. El mercado se complejizó, el consumidor se volvió más exigente y, en consecuencia, ser competitivo ahora es más difícil, más desafiante que antes. En un huerto viejo cosechabas 7 u 8 toneladas y todavía eras rentable. Hoy no. Antes podías embalar fruta de segunda. Hoy no. Si tienes un huerto que produce fruta chica, bueno, tendrás que renovar ese huerto o ver cómo lo haces producir fruta de mayor calibre. No hay alternativa: o te actualizas con lo que está pidiendo el mercado o te quedas fuera del negocio.
En el sector suele ponerse el ejemplo de Zespri como un modelo que se podría replicar. ¿Qué opinas?
En Chile no hay una legislación para un modelo como ese, y nosotros tenemos que regirnos por la legislación vigente, punto.
Ok, pero más allá de la legislación que lo impide, en términos conceptuales, ¿te parece una buena idea?
Es que si la legislación no lo permite no es una buena idea (ríe). Además, Zespri es una realidad totalmente diferente. Ellos son una sola marca, nosotros novecientas. Está bien que tengamos el sello “Frutas de Chile”, pero, ¿cómo logras consistencia para novecientas marcas distintas? Imposible. Son cientos de plantas diferentes, distintas estrategias, objetivos, formas de trabajar… No, mira, yo llevo 42 años en este negocio, sé lo que tengo que hacer, sé lo que es consistencia, sé lo que es dar la cara con el supermercado, sé lo que es estar en la primera línea. Me parece bien que haya recomendaciones, pero eso es muy distinto a que exista una entidad con el poder para regular y dictar las directrices del negocio.
En la industria se habla mucho de diversificar mercados. ¿Es viable reducir la dependencia de China en el corto plazo, o esa discusión distrae del foco que, como has dicho, debe ser calidad y consistencia?
Hay que conquistar el mundo entero. Pero la realidad es que cada estadounidense se come 6 o 7 gramos de cereza chilena, cada europeo 4 o 5, y cada chino… ¡casi 500 gramos! Mira, nosotros como Garces Fruit vendemos a más de 30 países, y créeme que empujamos los 30… hacemos programas de promoción en Europa, en Estados Unidos, en otros países de Asia, pero el 90% se lo sigue comiendo China. No es fácil diversificar… no es que no lo intentemos o estemos sentados en la comodidad que nos ofrece China. Incluso tenemos metas relacionadas con la apertura de nuevos mercados, pero la realidad nos sigue diciendo otra cosa.
UN REY CON PROPÓSITO
En esta trayectoria empresarial de más de cuarenta años, Hernán Garcés identifica un momento que, según revela, marcó un punto de inflexión en su manera de entender lo que significa hacer empresa. No porque le cambiara el rumbo, sino porque le permitió conceptualizar algo que había practicado intuitivamente durante toda su vida empresarial.
Hace doce años, con el apoyo de la consultora Almabrands, la compañía inició un proceso de branding para ordenar y consolidar en una sola marca el conjunto de identidades que coexistían hasta entonces. Lo que comenzó como un trabajo estratégico terminó transformándose en una especie de introspección empresarial.
—Fue un proceso maravilloso — recuerda—, porque de todo ese trabajo salió además nuestro propósito como compañía… Hoy lo digo y te juro que se me ponen los pelos de punta.
Hernán hace una pausa y, visiblemente emocionado, lanza como quien declama un juramento:
—Existimos para desafiar y transformar siempre la industria frutícola, imprimiendo excelencia y valor a todos quienes impactamos con nuestro negocio.
No es habitual ver a un empresario emocionarse al hablar de una frase corporativa. Pero en Hernán Garcés no suena aprendido. Suena apropiado. Como si hubiese encontrado una manera de traducir en palabras algo que siempre estuvo ahí.
Desafiar, transformar, impactar, agregar valor…
En algún momento de la conversación, la palabra sostenibilidad —en su más amplia acepción— aparece sin que nadie la haya puesto explícitamente sobre la mesa. No surge como concepto de moda ni como parte de un discurso corporativo aprendido, sino como una preocupación concreta, casi operativa.
—La sostenibilidad es uno de nuestros pilares estratégicos. Toda la compañía está impregnada de esta filosofía. Es una cultura —dice—, y eso al final del día le da consistencia a todo lo que hacemos.
Hernán Garcés no habla de sostenibilidad en abstracto. Habla de agua, de energía, de residuos, de personas. De continuidad. Para él, la sostenibilidad no es un capítulo aparte del negocio: es el negocio mismo en el largo plazo. La única manera de que el negocio exista dentro de veinte o cincuenta años. En una industria que depende de recursos naturales cada vez más tensionados —clima, disponibilidad hídrica, costos energéticos— y que además opera inserta en territorios donde viven miles de familias, la viabilidad futura no se juega solo en los mercados, sino también en el entorno donde se produce.
En Garces Fruit esa mirada se ha ido traduciendo en decisiones. Sistemas de riego más eficientes para optimizar el consumo hídrico, proyectos de reducción de huella de carbono, gestión de residuos y programas de reciclaje en plantas y campos, incorporación de materiales de embalaje más sostenibles y la instalación de plantas fotovoltaicas para avanzar hacia una matriz energética más limpia. Pero, junto con lo ambiental, aparece con igual peso la dimensión social: el vínculo con las comunidades cercanas a los campos y centros de packing, el empleo local, la colaboración con organizaciones territoriales y la convicción de que la actividad agrícola solo es sostenible si también genera desarrollo en su entorno.
No lo plantea en términos épicos. Lo plantea en términos prácticos. Como una empresa que creció hasta convertirse en un actor global, pero que sigue arraigada en los mismos territorios donde comenzó hace décadas.
Hernán literalmente se ilumina cuando habla de Somos Comunidad, el programa que crearon hace seis años como eje social de la estrategia de sostenibilidad y que, hasta ahora, ha beneficiado de manera directa a más de 28 mil personas. Bajo ese paraguas han surgido iniciativas que lo tienen particularmente orgulloso. Una de ellas es Poliniza, que incentiva a los trabajadores de la empresa a convertirse en agentes de cambio en sus propias comunidades. Hoy, uno de cada tres colaboradores de la empresa participa en proyectos de voluntariado que van desde la recuperación de plazas hasta bibliotecas escolares o mejoras en centros de salud. “Hacemos que las cosas pasen”, dice, sin grandilocuencia.
A ello se suman Somos Puente, enfocado en el apoyo a organizaciones sociales; Huella Educativa, que capacita en design thinking e innovación a estudiantes de enseñanza media de escuelas agrícolas y liceos politécnicos; y Cauce, una alianza con INACAP que incluye pasantías y mentorías para profesores, con el objetivo de fortalecer la formación vinculada a la agricultura del futuro.
—Queremos transformar personas —explica—. Los invitamos a soñar en grande, a romper sus límites y a sacar la mejor versión de cada uno.
Es la visión de Hernán Garcés Echeverría, un tipo sencillo, ajeno al glamour y a los salones del gran empresariado chileno —vive en Mostazal, a pocos metros de la planta—, que ha debido acostumbrarse a convivir con premios y reconocimientos.
Además del título casi inevitable de “rey de la cereza”, ha sido distinguido como Emprendedor del Año 2025 por EY Chile, Empresario del Año 2020 por Icare y recibió el Cherry Visionary Award en la primera edición del Global Cherry Summit, en 2018.
—Y pienso, ¿por qué yo?, ¡de adónde!… —dice, con una mezcla de pudor y sorpresa genuina—. Si yo solo me he dedicado a trabajar duro, a formar buenos equipos y a crear cultura colaborativa.
—Pero, a ver, Hernán, modestia aparte… me imagino que eres consciente de tus méritos como empresario.
—Claro. Cuando me lo plantean reflexiono sobre el por qué, pienso en los fundamentos que hay detrás de estos reconocimientos y, la verdad, lo que siento es una gran responsabilidad. La responsabilidad que significa crear valor con la cereza, pero también generar buenos empleos, haber hecho de esta empresa un gran lugar para trabajar… Construir valor en las personas ha sido, por lejos, lo más gratificante de mi carrera como empresario. Sin duda, es un tremendo orgullo.