En palabras simples, la reorganización es un procedimiento judicial que busca que la empresa que lo solicita no quiebre. Consiste en pactar un protocolo de pago con los acreedores, que las empresas invocan cuando están pasando por serias dificultades financieras. Como fue el caso las agroexportadoras chilenas Chisa (Chilean South Apple) y Santa Cruz. A inicios de este año la noticia se difundió en los medios. Para explicar las causas de una situación que se intuía paradigmática, se habló de una “tormenta perfecta”, refiriéndose al escenario que el sector debió enfrentar en la temporada 2021-2022, con un gran aumento en los costos de producción, incremento en los fletes marítimos y precios a la baja, todo en un contexto anómalo producto del Covid, la guerra Ucrania-Rusia y la crisis climática.
En paralelo, o acaso intensificándose como consecuencia de lo anterior, la agroindustria en el mundo comienza a mover sus fichas y se reconfigura, con numerosas mega inversiones, fusiones y adquisiciones que han remecido el tablero. En enero, el director de empresas agroindustriales, Sebastián Valdés Lutz, reflexionó sobre este fenómeno en sus redes sociales, a propósito de la adquisición de Verfrut por parte de Unifrutti. “La transacción es una de varias inversiones que el mega fondo ADQ, que administra recursos del emirato Abu Dhabi, ha hecho en los últimos años, y seguramente no será la última”, escribió. “Esta transacción viene a sumarse a todas las realizadas por Frutura en América, por Miura en Europa y Latinoamérica, a la expansión de Westfalia, a la compra de DDC por parte de Hancock, a la compra de Hortifrut por parte de PSP, a la fusión de Total Produce y Dole, etcétera, lo que habla de un contexto sin precedentes de consolidación de la industria en no más de cinco o seis años”.
Para Valdés Lutz estos movimientos son un verdadero campanazo para la industria y no debieran dejar indiferente a los directorios de las diversas empresas agrícolas en Latinoamérica, porque -agregó- el entorno competitivo indefectiblemente mutará. “Competidores, clientes y proveedores gigantes se están formando, se está acortando la cadena de suministro, y se está globalizando la oferta. La otrora semi-informal y familiar industria se está corporativizando y eso, sin duda, trae desafíos para todos. Cada uno debe preguntarse cómo esto puede afectar su negocio en el futuro”.
MALABARES FINANCIEROS
Manuel Olaechea, gerente agrícola de Sunfruits, empresa que opera al sur de Lima, en Ica, ha seguido atentamente las recientes mega inversiones, fusiones y adquisiciones en Perú. “Todo esto es síntoma de lo que está atravesando el país. La agroindustria peruana, en su gran mayoría, siempre se ha desarrollado con capitales peruanos, con fondos nacionales, se ha tratado de peruanos haciendo patria. Pero hoy, dentro del sector hay una pérdida de confianza en el futuro del Perú”, dice.
Olaechea subraya el aumento de los costos de producción como una de las grandes problemáticas. “Ante esto, ha habido cero reacción por parte del Estado, no se ha hecho nada para evitar la pérdida de rentabilidad de la industria. Y no sólo no ha hecho nada, sino que incluso se ha hecho lo contrario, y los gastos han disponibilidad de líneas financieras, pero el costo aún sigue siendo alto”. aumentado. Esto ha ocasionado que la pequeña y mediana agroindustria ya esté prácticamente condenada al fracaso, y sólo quede la mega industria, capaz de soportar mediante la economía de escala este tipo de inversión. Lo que me preocupa es que este camino lleva a la concentración de tierras, y aleja a la agroindustria de la socialización; esto nos va a seguir distanciando y va a alejar a los pequeños agricultores de la exportación, algo que los ayudaría a salir de la pobreza. Es decir, estamos convirtiendo al sector en un negocio que sólo puede ser llevado a cabo por grandes inversiones”, dice.
El 2023 terminó para Perú con un fenómeno de El Niño extraordinario, amenaza que fue menguando con el paso de las semanas. “Lo cierto es que, por este hecho, el sistema bancario peruano y el del extranjero en menor medida, pusieron muchas preguntas en la mesa y redujeron líneas de corto plazo. Este riesgo percibido, hizo que se subieran los costos de financiamiento, en algunos casos hasta triplicándolos”, dice Juan Carlos Paredes, presidente de ProHass y director gerente de Agrícola Pampa Baja en Arequipa, y agrega: “Los fondos de inversión especializados, que conocen el riesgo de la agricultura, felizmente reaccionaron rápido y fueron de mucha ayuda ante la reducción de disponibilidad de fondos locales. Últimamente, se ha venido normalizando la disponibilidad de líneas financieras, pero el costo aún sigue siendo alto”.
El gerente general de Westfalia Fruit Perú, Omar Díaz, dice que, si bien hay evidentes dificultades en la agroindustria nacional, las empresas que han controlado mejor sus costos y han tenido producciones más sostenibles, hoy están en buenas condiciones. “Por ejemplo, en el caso de los blueberries, algunos han tenido un año bastante exitoso debido a la mejora de los precios. Pero muchos no han logrado los rendimientos esperados y las dificultades continúan. En el caso del mango, pasa lo mismo, muy pocos productores tienen rendimientos aceptables. A esto hay que sumar el control de costos, una tarea muy importante, por supuesto, que no se debe realizar cuando la crisis está frente a ti, sino de forma permanente, desde que se inician los proyectos, no sólo en lo que respecta a la parte operativa, sino también a la administrativa”, señala Díaz.
DIVERSIFICACIÓN URGENTE
Pero, ¿qué variables explican el éxito o las dificultades de las agroindustrias frente a escenarios complejos? ¿Por qué algunas exportadoras surfean la ola e incluso crecen, mientras otras se tambalean? ¿Qué factores o estrategias han incidido en los casos de éxito? Iván Marambio, presidente de Frutas de Chile, dice que el esfuerzo del gremio que dirige ha estado centrado en el fortalecimiento del acceso a los mercados, es decir, en la identificación y eliminación de barreras al comercio para las frutas chilenas, dado que, “desde hace ya varios años, la ventaja arancelaria de la que gozaban nuestras frutas ha ido disipándose. Por otra parte, no hemos bajado la guardia respecto a las labores promocionales en los mercados destino. Creemos que la promoción es, precisamente, lo que nos permite diferenciar nuestra oferta y seguir siendo valorados por el retail, distribuidores, importadores y consumidores finales en los principales mercados”.
Lorenzo Bauzá Fernández, tiene más de 35 años en el sector y es gerente general y socio de Bauzá Export, en Chile. Lorenzo, cuyo core business es la uva de mesa, también habla de una “tormenta perfecta” en relación a los factores que pusieron en aprietos a la agroindustria de este lado del mundo. “Sólo los mejores, los más preparados y los más diversificados en esta difícil agroindustria pudieron subsistir y no sucumbir. El devenir de la agroindustria chilena ha sido más afectado por los fenómenos climáticos que por la competencia de países como Perú y Brasil. En todo caso, hay que decir que esta temporada comienza con una coyuntura favorable para Chile, respecto a la uva de mesa, dado que en Perú el fenómeno El Niño afectó los volúmenes exportables, tanto en Piura como en Ica”.
Lorenzo Bauzá advierte que el modelo de negocio que hoy se impone en el sector es uno de tipo transversal, donde la empresa es partícipe de la cadena agroexportadora. “El hecho de que una empresa se involucre en la producción, exportación, logística, y luego en la distribución y venta, le permite tener una mayor sustentabilidad en el tiempo. Esta es, sin duda, una gran clave para mantenerse en el negocio. Por ejemplo, el grupo hortofrutícola murciano AM Fresh ha comprado la empresa genética norteamericana IFG (International Fruit Genetics); como se sabe IFG está vinculada a muchos productores en el mundo respecto a todo lo que significa el recambio varietal; y el grupo Muñoz está ligado a la comercialización y distribución; ahora se va a involucrar también en la producción, directamente con lo relacionado a la oferta. Grupos de estas características, por el volumen, tienen mayor poder de negociación en la logística, en los transportes navieros, y consiguen mejores tarifas; de esta manera se hacen más sostenibles en el tiempo”.
Nicolás Moller es presidente de la firma chilena Hortifrut, plataforma de negocios líder a nivel mundial en la producción y comercialización de berries frescos y congelados. Respecto a los factores por los cuales algunas exportadoras crecen mientras otras entran en crisis, el ejecutivo sostiene que “el ser muy eficientes, conseguir una alta calidad, confiabilidad y márgenes positivos, son el estándar para participar, pero estos factores no siempre son suficientes en el largo plazo. Las asociatividades estratégicas, la diversificación, el desarrollo tecnológico y la innovación, como también, en algunos casos, la internacionalización, son iniciativas que ayudan mucho a fortalecer y agregarle más patas a la mesa; muchas veces hacen la diferencia frente a las situaciones complejas.
Las ventajas competitivas nacen de las situaciones complejas y ahí se abren oportunidades. Soy optimista, existirán vaivenes, periodos buenos y otros no tanto, pero la agroindustria chilena irá desarrollando nueva diferenciación y nuevos nichos, ya que posee elementos fundamentales para seguir haciéndolo”.
En cuanto a las variables, decisiones o situaciones que llevan a las empresas a malos resultados, Moller menciona “el statu quo, la falta de know how y especialización, el hecho de mirar el negocio desde la producción al mercado, la planificación inadecuada, la estructura financiera inadecuada, y la falta de diversificación”.
Por su parte, Sebastián Valdés Lutz, plantea que quienes han entendido que el mundo está avanzando hacia acortar la cadena de abastecimiento, es decir, reducir los intermediadores y marginadores entre agricultores, procesadores, exportadores, transportadores, importadores, mayoristas y minoristas, y se han podido integrar verticalmente en forma eficiente, van un paso adelante respecto a su competencia. “Pero no es el caso de la mayoría”, dice. “Muchos exportadores son malos productores y viceversa, y las aventuras como distribuidores han sido habitualmente tímidas. Pero hay muchos casos de éxito también. Creo que las asociaciones y las alianzas estratégicas cumplen el rol de mitigar los riesgos de las integraciones verticales o de acelerar los crecimientos de éstas, y por ello muchos han escogido ese camino. Asociarse con un distribuidor local ciertamente va a acelerar la integración hacia la distribución de una exportadora en destino; o asociarse con un productor en un origen distinto va acelerar la integración hacia la producción agrícola”.
Asimismo, para Valdés Lutz la renovación varietal ha sido clave. “El consumidor final no entiende de variedades, pero sí de sabores, texturas, colores y dulzor, y va a elegir de la góndola lo que más le gusta. Las nuevas variedades han mejorado mucho la vida postcosecha, la resistencia a enfermedades y sobre todo la experiencia de consumo, lo que las hace ser preferidas donde se importan, en el mercado. Quien no hace el recambio, simplemente se queda sin consumidores. Si me preguntas cuál es la clave de todo, diría que tiene que ver con tener buena gente, tener talento y buen gobierno. Las buenas estrategias provienen de buenos directorios, gerentes, que luego son coordinadas e implementadas por gente responsable que cumple objetivos. Las empresas que no cuentan con buenos gobiernos, con estructuras centralizadas de poder, y sólo tienen gerentes meramente ejecutores, tienden a caer en el precipicio de la obsolescencia junto al dueño. La culpa de que las empresas surjan o fracasen es de sus gobiernos”.
“Las buenas estrategias provienen de buenos directorios. La culpa de que las empresas surjan o fracasen es de sus gobiernos”. Sebastián Valdés, director de empresas agroindustriales.
RESILIENCIA DEBIDA
Para el peruano Juan Carlos Paredes, director gerente de Agrícola Pampa Baja, un buen gobierno empresarial implica ser muy eficiente en el uso de los recursos, y esto no quiere decir, según sus palabras, “ahorrar por ahorrar”. Hay que saber dónde apuntar y comprobar de primera mano qué es lo que sucede afuera de las oficinas. “Es imprescindible que las decisiones se tomen con los dos pies en el campo, las personas que ejecutan deben ser amantes de las plantas. Quien no gestiona así su negocio, encontrará muchas dificultades para ser exitoso”, afirma. “El otro tema clave tiene que ver con tener una estructura de la deuda capital balanceada; si uno está sobreendeudado, como suele suceder, si tomamos en cuenta las grandes inversiones que se requieren en este rubro, los riesgos de liquidez pueden hacerte quebrar, sobre todo en el complicado contexto de f inanciamiento que mencioné”.
Manuel Olaechea, gerente agrícola de Sunfruits, complementa que, en realidad, en los últimos tres años, nadie ha crecido al margen de programas establecidos con anterioridad. “Cuando una empresa ha puesto en funcionamiento, por ejemplo, 100 hectáreas de palta, no se toma en cuenta que hace tres años fueron sembradas, que hace tres años se hizo la inversión y que recién se ha entrado en producción. Entonces ahí hay una variante que está mal considerada con respecto al crecimiento. Es más, la agroindustria está decreciendo, se está achicando porque hay muchas empresas que están dejando de funcionar”.
Pero, ¿qué variables deben entrar en juego en los gobiernos de las empresas para que estas sean exitosas en los tiempos que corren? El ejecutivo de Sunfruits responde: “La resiliencia, la capacidad de adaptación, es un factor que ha sido determinante respecto a qué agroindustriales han podido surfear la ola y cuáles no. En ese sentido habría que preguntarse quiénes tomaron las decisiones adecuadas en años anteriores y quiénes no. Muchas veces se habla de la agroindustria como si fuesen fábricas de zapatos. Se piensa que es como si una empresa del sector fabricase zapatos, otra zapatillas, y una tercera, sandalias. Y claro, estas tres fábricas trabajan básicamente de la misma manera, aunque obtengan diferentes productos finales. Pero en la agroindustria suceden procesos totalmente distintos; cuando hablamos de producción de cebolla para exportación, cuando hablamos de arándano, cuando hablamos de palta o de uva, estamos hablando de asuntos sustancialmente distintos, en todo sentido; no es que haya una variable para la agroindustria en general”.
Para Omar Díaz, gerente general de Westfalia Fruit Perú, la tendencia que marca hoy el accionar de las agroindustriales tiene que ver con la diversificación de productos. “Esta es una de las razones por las que vemos cada vez más adquisiciones y fusiones. Por ejemplo, empresas de banano que ahora quieren incluir a la palta dentro de sus programas; o empresas de carozos que ahora están enfocándose también en algunos berries, uvas y otros productos. Entonces las empresas están diversificando su cartera de productos y de mercados; lo que se busca es evitar la exposición de un solo producto en un solo mercado”, dice.
Olaechea apunta que las empresas que sean capaces de sobrellevar los temporales y adaptarse a los cambios son las que van a definir el modelo o la tendencia en el futuro. Subraya el hecho de que en la agricultura todo puede cambiar de un momento a otro. “Si yo tengo un campo de palta y la palta no está siendo rentable, entonces matamos la palta y volvemos a comenzar con otro cultivo. Si el costo de la mano de obra es el problema, entonces se cambiará a cultivos que dependan menos de ella. Hay un montón de cultivos mecanizados a lo largo y ancho del mundo que pueden ser perfectamente adaptados al Perú, incluso varios ya se están adaptando. En Ica, el tomate es un cultivo que, cuando se hacía manualmente, requería intenso consumo de mano de obra, y actualmente está al 90% mecanizado. Lo mismo va a pasar con la cebolla, lo mismo puede pasar con cultivos como el arroz, las cebadas o el trigo. Si la agricultura deja de ser rentable por los fertilizantes que necesitamos traer, entonces se cambiará a cultivos con los que se pueda trabajar con fertilizantes accesibles dentro de la zona. Los que cambiaremos seremos los actores, pero la agricultura seguirá; estamos hablando de un negocio lo suficientemente fuerte y noble como para poder subsistir a los que nos echen encima en el futuro”.