La economía latinoamericana avanza entre tensiones: necesita crecer más y mejor, y debe hacerlo en un contexto donde la tecnología, la incertidumbre y la presión por la eficiencia reescriben las reglas del juego empresarial. En ese cruce de desafíos emerge la voz de la doctora Beatrice Avolio Alecchi, directora de Centrum PUCP, una institución que se ha consolidado como referente continental en formación ejecutiva y pensamiento de gestión en los negocios.
Investigadora, académica y especialista en productividad con foco en una mayor presencia de la mujer en los altos cargos de instituciones y empresas, Avolio observa la región con una mezcla de urgencia y pragmatismo: las empresas que no transformen sus modelos de liderazgo, que no adopten tecnologías con criterio estratégico y que no integren plenamente el talento femenino, quedarán fuera del mapa competitivo.
En esta conversación, Avolio aborda sin rodeos las barreras históricas que frenan la productividad en América Latina, la lenta digitalización del tejido empresarial, el impacto real —y no el imaginado— de la inteligencia artificial, y las brechas que persisten en los directorios y equipos ejecutivos. También analiza un caso emblemático: la agroexportación, una industria clave para la región, donde la presencia femenina avanza en lo operativo, pero sigue limitada en los espacios donde se define el futuro del negocio.
Lo que sigue no es solo una lectura sobre empresas; es un diagnóstico sobre el tipo de liderazgo que América Latina necesita para competir en un mundo donde la velocidad, la diversidad y la innovación ya no son ventajas, sino condiciones mínimas de supervivencia.
¿Dónde identifica usted hoy los principales cuellos de botella que frenan la productividad empresarial en América Latina?
Uno de los factores pasa por la educación y preparación de las personas. Muchas empresas están teniendo dificultades para encontrar personas con la capacitación y el entrenamiento que requieren para ser competitivas, y esto tiene varias causas. Muchas veces la preparación recoge un tipo de competencias que no son necesariamente las que requiere el sector empresarial. Y, por otro lado, también están los problemas que tenemos en la base educativa.
No obstante lo anterior, en el Perú estamos atravesando una etapa de crecimiento económico. La inversión privada se ha recuperado y hay proyecciones optimistas para 2026. Las exportaciones tienen un crecimiento histórico desde 2022, que alcanzan los US$ 63 mil millones, y para 2025 se esperaba llegar a US$ 85 mil millones. Nadie podría decir que no existe productividad. Muchas empresas confunden eficiencia con productividad.
¿Cómo se debería replantear este concepto para lograr verdaderos saltos competitivos?
Has utilizado tres términos que hay que clarificar. ¿Qué es eficiencia? Hablamos de resultados al menor costo posible, con el menor uso posible de recursos. Por productividad nos referimos a cuánto obtenemos versus cuánto invertimos. Las dos son fundamentales, porque tanto la eficiencia como la productividad te llevan a un mejor uso de los recursos, por lo tanto, a una optimización de tus costos y a ser más competitivo.
Pero en la competitividad convergen muchísimos factores. Es difícil no vincular estos dos conceptos —eficiencia y productividad— con un tercero: la tecnología. Y no hablo solo de inteligencia artificial, sino de tecnología en general, aplicada a los procesos. Y este es un reto tremendo: estar capacitados para usar la tecnología como medio, porque algunos creen que la tecnología es el fin. No. La tecnología es el medio para aumentar la productividad, la eficiencia, la competitividad. Todo está relacionado.
¿Qué cambio cultural se debería priorizar en nuestras empresas latinoamericanas para modernizarse de verdad?
La transformación digital es cultura, por supuesto. No es solamente comprar un software o una plataforma. Acá tenemos también un factor generacional. Como sucede en toda revolución tecnológica, las nuevas generaciones tienen la ventaja. Son nativos digitales, creen en lo digital y lo entienden. Pero en las organizaciones también hay inmigrantes digitales…
¿Quiénes son los inmigrantes digitales?
Así como hay nativos digitales, hay también inmigrantes digitales. Existen dos tipos de inmigrantes digitales: aquel que se esfuerza por comprender la tecnología; y el que no. Hoy en las empresas conviven los tres: el nativo digital, el inmigrante esforzado y el inmigrante no esforzado. Pero, en general, las organizaciones están dirigidas por inmigrantes digitales no esforzados, o bien por quienes aparentan comprender la tecnología para no quedar mal.
Cultura son creencias y valores compartidos. Si la pregunta es si nuestras empresas, en general, ya migraron a una cultura de uso de la tecnología, la respuesta es obviamente no. No solo por falta de preparación, sino también por el factor generacional. Entonces, es clave que los inmigrantes digitales, esforzados y no esforzados, aprendamos de los nativos y trabajemos en conjunto. Es la única manera. Los inmigrantes digitales que ocupamos posiciones de liderazgo, tenemos que entender –me incluyo– que, si no lo hacemos, estaremos condenando a nuestras organizaciones al rezago.
¿Cómo ve usted el impacto de la inteligencia artificial en la operación y competitividad de las empresas latinoamericanas? ¿Estamos avanzando al ritmo que exige el mundo?
A ver, diferenciemos innovaciones de disrupciones. La IA es una disrupción, totalmente, porque te cambia la manera de hacer las cosas, igual que cuando llegó Internet. Hay una etapa de enamoramiento, la etapa del “¡guau!”, como con cualquier situación disruptiva nueva. Después viene una etapa de reflexión y ya empiezas a ver las fortalezas y debilidades, comienzas a mirar el asunto con un poquito más de cautela… Yo creo que en América Latina aún estamos en la etapa de enamoramiento.
Con la IA ya no hay marcha atrás, porque te abre un campo enorme. Pero tampoco hay que verla como si fuera la perfección o el equivalente a la inteligencia humana, porque no lo es.
Entonces, ¿qué deben hacer las empresas frente a la IA?
Experimentar, aprender, como sucede con cualquier cosa nueva. Porque hay algo claro: la IA ha multiplicado la productividad. Yo no veo en la Inteligencia Artificial esos fantasmas de que “va a reemplazar a las personas”, de que “la gente se va a quedar sin empleo”. En realidad, la veo como un espectacular complemento a las diferentes actividades productivas y de gestión, donde definitivamente te ahorra muchísimo tiempo. Acciones que antes te podían tomar horas, hoy las resuelves en segundos. Seguramente te quita algo de actividad operativa, pero no te quita la capacidad de pensar, al contrario, te eleva el nivel de pensamiento, porque te obliga a tener un mayor pensamiento crítico a la hora de interactuar con la IA.
No es que la IA te va a decir lo que no sepas. La IA te va a ayudar a procesar lo que tú sabes de una manera más rápida, aumentando la productividad, pero para que mejore la competitividad tienes que utilizar tu cerebro.
En este escenario, ¿qué competencias críticas deben tener hoy los directores y altos ejecutivos para liderar las organizaciones?
La cabeza de una organización debe tener dos grandes capacidades. Obviamente tiene que conocer los aspectos técnicos propios de su negocio, eso dalo por descontado, no tiene ni que decirse. Pero antes debe tener una visión clara, hacia dónde quiere que vaya su organización. Una visión relevante, acorde con el mercado, la realidad, los riesgos locales e internacionales, etcétera. Y segundo, debe tener la capacidad de convertir esa visión en una realidad concreta. Y eso se llama gestión, simplemente management. Entonces, ¿qué pasa con muchos líderes?: que en realidad no lo son cuando carecen de una de estas capacidades.
Si solo tienes la primera, eres un soñador espectacular con ideas que nunca se concretan. Y si tienes la ejecución, pero sin visión, te conviertes en un ejecutor de cualquier cosa, sin foco ni propósito. Esto no significa que el líder deba generar todas las grandes ideas. La cabeza de una organización tiene que ser capaz de recoger las mejores ideas a través de rodearse del mejor equipo.
Si el líder de una organización está sentado en una mesa donde sabe más que todos los que lo rodean —su equipo— significa que en realidad no los necesita.
¿Tiene que saber de tecnología? Por supuesto. No necesitas saber programar, pero tienes que saber qué significa un código. ¿Por qué? Porque vas a usarlo para lograr tu visión.
EL TALENTO DESPERDICIADO
Una parte esencial del trabajo de Beatriz Avolio, se ha centrado en develar las barreras que impiden que más mujeres lleguen a posiciones de liderazgo en empresas y organizaciones. En sus papers y conferencias, Avolio evita conceptos como “género” que, a su juicio, terminan simplificando el problema. “Las capacidades no son un asunto de biología”, sostiene. Para ella, el debate no pasa por hombres versus mujeres, sino por cómo las organizaciones seleccionan, desarrollan y promueven talento. Desde esa lógica, sostiene que la baja presencia femenina en posiciones de liderazgo es un error de gestión. “Las mujeres somos la mitad de la población y estamos presentes en prácticamente todas las industrias. Cuando una empresa dice ‘no encuentro mujeres’, el problema es la forma en que está buscando: tú no buscas a un talento por ser hombre o mujer, lo buscas simplemente porque es un talento”, subraya.
Su planteamiento apunta directo al corazón del negocio. Avolio recuerda que las mujeres influyen en cerca del 70% de las decisiones de compra, desde bienes de consumo hasta decisiones patrimoniales relevantes como la vivienda. “No hay compra importante que no pase, de una u otra forma, por la mirada de una mujer”, señala. Sin embargo, esa realidad de mercado rara vez se refleja en los espacios donde se diseñan productos, se definen estrategias o se toman decisiones de inversión. Para la académica, dejar fuera esas perspectivas implica desconocer no solo a una parte clave del talento disponible, sino también a una fracción decisiva del universo de consumidores.
Lejos de plantear una visión homogénea, Avolio subraya que tampoco existe una “mujer tipo”. Los estilos de vida, preferencias y decisiones están profundamente segmentados. Justamente por eso, sostiene, es estratégico que existan miradas diversas sentadas en las gerencias y en las mesas de los directorios. “Tener diferentes experiencias y perspectivas no es un gesto simbólico; es una condición para competir mejor”, insiste.
¿En su perspectiva, qué implica incorporar a las mujeres en el liderazgo y en las estrategias empresariales?
Yo he trabajado en un nuevo enfoque de cómo ver a la mujer en el mundo laboral, porque usualmente, ¿de qué cosas nos preocupamos? Nos preocupamos de decir que la mitad o por lo menos el 30% de mi equipo de trabajo son mujeres; o que haya una cantidad equis de mujeres, a veces por cumplir una cuota. Pero, en realidad, no es tan importante igualar brechas de números.
¿Qué es lo importante?
Lo relevante es bajar los costos para que las mujeres asuman posiciones de responsabilidad. Porque, que una mujer asuma una posición de liderazgo le cuesta horrores: además de la sobre exigencia que conlleva, una mujer tiene que tener tres maestrías para que valga lo mismo que una maestría de un hombre, porque tiene que que demostrar el derecho a haber ganado su posición. Esto porque cuando una mujer se sale del rol tradicional, no es aceptada. Hay un sistema simbólico que te dice, “oye, este no es tu lugar”. Hoy las organizaciones están tratando de cerrar las brechas de ingresos, es decir que la mujer gane lo mismo que el hombre a iguales condiciones y capacidades. Pero, lo que no están mirando son los costos, lo que llamamos “costos invisibles del liderazgo femenino”.
¿En qué consisten estos costos invisibles?
Dicho de otra forma: cuánto le cuesta a una mujer asumir una función de responsabilidad y liderazgo. Los costos son demasiados, y no solo económicos: claro, tienes que contratar a alguien para que cuide de tus hijos, pero también está el desgaste mental y emocional, cómo te multiplicas para cumplir con todo lo que tienes que hacer, el agotamiento… y entonces muchas mujeres dicen, “ya, sabes que esto es demasiado; mejor me quedo en algo más tranquilo, que no me complique la existencia”.
Esto no solo pasa en el mundo dependiente. En el mundo del emprendimiento también se da bastante. Muchas mujeres dicen, “no quiero que mi negocio crezca”. ¿Por qué? “Porque si crece me voy a complicar la vida”.
La propuesta organizacional debe apuntar a que hombres y mujeres no solo tengamos los mismos ingresos, sino que también los mismos costos a la hora de asumir cargos de responsabilidad. Debemos avanzar con decisión en esta línea en los próximos años.
Desde Centrum, ¿qué habilidades buscan fortalecer en las líderes del futuro?
Tenemos diferentes áreas de acción. Por un lado, entender la realidad de las mujeres con un enfoque orientado a su autonomía económica y su desarrollo. Una segunda área es la formación. Contamos con una serie de programas que trabajamos con diferentes aliados, el más importante Women CEO, una organización civil sin fines de lucro. Son programas orientados a desarrollar capacidades técnicas, pero también lo que se suele denominar “habilidades blandas”, que en realidad más que blandas son habilidades poderosas, y tienen que ver con el desarrollo de pensamiento crítico, la seguridad en sí misma, la autoestima, eliminar el “síndrome de la impostora”, el “no me la creo”. Con estas herramientas de autoconocimiento, las mujeres se concentran en sus fortalezas más que en sus debilidades.
Además de eso, generamos algo importantísimo, que es lo que se conoce como capital social. El capital social vale más que el capital económico. Son relaciones de confianza, honestas, que se forjan entre profesionales y que, en definitiva, constituyen aliados en tu propio desarrollo. Llegar a formar parte de un directorio no será gracias a LinkedIn. Será a través de tus redes profesionales, de tu reputación. Las ayudamos a construir ese capital, porque sabemos que es absolutamente clave para el desarrollo.