Mario no me responde. No es que no quiera. Simplemente no puede. La emoción lo desborda y el silencio se apodera del momento. Respira hondo, los segundos transcurren mientras sus ojos se humedecen y, con voz quebrada, me pide un instante.
Lo que provoca este lapsus se resume en una palabra: familia. Tras casi una hora de conversación, de repasar la vida del visionario que llevó la uva de mesa a florecer en el desierto peruano, del creador de una cadena hotelera que hoy se despliega a lo largo y ancho del territorio, decidí girar la brújula hacia lo íntimo, hacia el hombre detrás del empresario.
—¿Qué ha significado tu familia en tu vida?
Ya recompuesto, Mario Mustafá Aguinaga (63) responde: “Es lo más preciado que tengo. Mariella, mi mujer, que me ha acompañado a todas partes, ve lo que los hombres no vemos. Somos un gran complemento. Y mis hijas e hijos… bueno, ellos son nuestra continuidad… en la empresa, en la vida…”.
La escena transcurre en una habitación del Wyndham Grand Costa del Sol Lima Airport, el hotel cinco estrellas que Mustafá levantó dentro del nuevo terminal aéreo de la capital peruana y que simboliza el inicio de la llamada Ciudad Aeropuerto, un ambicioso proyecto que busca transformar al recinto en un moderno hub de negocios. El flamante edificio es un eslabón más de la cadena Costa del Sol, que ya suma una docena de hoteles en el país y que refleja la capacidad de este empresario chiclayano para anticiparse a las necesidades del mercado.
Además de ser un buen negocio, sus hoteles le son particularmente útiles para su quehacer ejecutivo, intenso en viajes y horarios descabellados. De hecho, esta entrevista me la concede a las 5 am, recién llegado desde Piura, donde late el corazón de Ecosac, la agroindustrial que en el año 2000 se atrevió a lo impensable: cultivar uva de mesa en la aridez del desierto. A 25 años de aquel hito, la apuesta no solo cambió el paisaje, sino que convirtió a la empresa en un referente continental.
Y el crecimiento no se detiene. En agosto del año pasado, el grupo español Atitlan entró a la propiedad como socio mayoritario con una inversión de 100 millones de dólares, con la meta de consolidar a Ecosac como la exportadora de uva de mesa líder de Latinoamérica. Los números, sin embargo, parecen no conmoverlo. Ni las cifras de exportación, ni los miles de pasajeros que pernoctan en sus hoteles, ni las proyecciones de crecimiento. Para Mario Mustafá, cuando cae la noche y el vértigo de las operaciones se apaga, todo se reduce a lo esencial: la familia.
En la historia de la uva peruana existe un antes y un después del norte”
PIONERO EN EL DESIERTO
Hablar de Mario Mustafá Aguinaga es hablar de uno de los empresarios más influyentes y, al mismo tiempo, menos mediáticos del Perú. Presidente del directorio de Costa del Sol, holding que integra a Ecosac (Piura), Proserla (Chiclayo), Alsur (Arequipa y Cusco), Costa Mar Plaza (Tumbes) y la cadena Hoteles Costa del Sol (master franchise de Wyndham), Mustafá ha construido un imperio sin estridencias, guiado por la sencillez, la eficiencia y una calidez humana que sorprende en medio del vértigo de sus negocios.
Verlo en pie a las cinco de la mañana no es excepcional; es su norma. Es la hora en que se conecta por videollamada con sus socios y clientes en China o en España, antes de salir a recorrer las calles limeñas en bicicleta. “Los temas importantes me gusta tratarlos a primera hora del día —explica—. Normalmente arranco la jornada a las cinco. Como buen agricultor, me levanto temprano, pero además la mañana es la mejor hora para pedalear; me permite partir el día revolucionado”. Durante años fue corredor de fondo, al punto de completar la maratón de Nueva York, pero después de los 60 el trote debió ceder su lugar al pedaleo. Su otra pasión es el ski, tanto de agua como de nieve, que practica siempre que la geografía y la agenda lo permiten.
Ese afán por el movimiento se replica en su vida empresarial. En su calidad de presidente del directorio, puede encontrarse a Mario un día en Lima y al siguiente en Piura, Chiclayo, Arequipa, Cusco, Madrid, Shanghái o Berlín. Viaja ligero, apenas con una mochila, porque en cada hotel de su cadena mantiene un closet con lo indispensable. Agricultor, agroindustrial, hotelero, deportista: Mustafá se desplaza con la naturalidad de quien ha aprendido a habitar varios mundos a la vez. “Alguna vez Mariella me llevó la cuenta de los días que dormí fuera de casa en un año: 167”, recuerda sin inmutarse.
Donde sea que lo pille el trabajo, para Mario hay un ritual innegociable: la siesta del mediodía. “No más de media hora… es una costumbre que recomiendo. Cuando despierto es como empezar un nuevo día, totalmente renovado. Es decir, tengo dos días en uno”. Esa filosofía de eficiencia, de aprovechar al máximo cada minuto, la ha nutrido con lecturas y referentes como Robin Sharma, gurú del liderazgo y la disciplina, de quien tomó la idea de crear hábitos positivos y cultivar una mentalidad de crecimiento constante.
La vorágine andariega propia del hombre de negocios no siempre se vive en solitario. Mariella ejerce como directora de la cadena hotelera y de vez en cuando lo acompaña en sus andanzas por el mundo. Son tantos los periplos, que los Mustafá-Artadi han terminado forjando una relación de amistad con muchas de las familias de sus socios y clientes en España, Alemania o China. “Estas relaciones humanas, de genuina amistad más allá de lo comercial, son una de las grandes satisfacciones que me ha dado mi trayectoria empresarial”, comenta Mario. Sus hijos —Geilán, Mario Andrés y Thais— lo acompañan también en la aventura, gestionando operaciones internacionales del holding.
Chiclayano de nacimiento, Mario Mustafá nunca ha ocultado su arraigo al norte peruano. “Resido en Lima por necesidad laboral, por el centralismo crónico del país, pero mi corazón está en Chiclayo, mi tierra”, confiesa. Es hijo de Mahum Mustafá, inmigrante palestino que llegó al Perú huérfano, escapando de la guerra. Mahum se estableció en la capital lambayecana, se casó con Graciela Aguinaga, y tras un tiempo dedicado a la venta de telas fundó en 1974 el Hotel Inca, hoy IntiHotel.
Al alero paterno, Mario aprendió la cultura del trabajo. “Desde chicos, mis cuatro hermanos y yo trabajábamos en la tienda para ganarnos la propina del domingo. Primero entregando paquetes; si lo hacías bien, pasabas a ventas; y si eras un máster, podías sentarte en la caja”, recuerda.
Mario evoca a su padre con nitidez, arrodillado cada mañana frente a su local, rezando en la tradicional posición islámica. Esa imagen íntima se le quedó grabada como símbolo de desarraigo y dignidad. “Los palestinos tienen derecho a su tierra —dice con firmeza—. Debe reconocerse la nación palestina y dejar de escudarse en guerras religiosas o en grupos terroristas. Lo que vemos hoy a través de los medios es un abuso que ha traspasado todos los límites”.
De Mahum heredó también el valor de la familia por sobre todo, ese mismo que lo sigue emocionando hasta las lágrimas cuando lo menciona. Pero su camino empresarial lo labró por cuenta propia. Tras graduarse en administración de empresas y un breve paso por el Banco Continental, en 1985 regresó al norte con la idea de levantar un hotel de playa en Tumbes. Poco después, se aventuró en el negocio langostinero, que vivía entonces un pequeño auge.
Sin embargo, el punto de quiebre llegaría con el cambio de milenio… y sería producto de una crisis.
La “mancha blanca”, un virus que estaba devastando la industria langostinera, lo obligó a replantearse todo. Junto a su socio y amigo Guillermo León, decidieron trasladarse a Piura, en medio de un páramo desértico, para crear una industria agroindustrial distinta. Levantaron una langostinera ecoamigable de ciclo cerrado y, con el agua circulante de las piscinas, comenzaron a regar 300 hectáreas de cultivos. Fue el nacimiento de Ecosac. Primero probaron con pimiento de piquillo; después apostaron por la uva de mesa, aprovechando la ventana que se generaba entre las producciones de Chile y Estados Unidos. “Partimos con Red Globe y Sugraone, media hectárea de cada una… Nos decían que estábamos locos, que cultivar uva en la zona era imposible”, recuerda. Pero el tiempo les terminó dando la razón: fueron los primeros en exportar esta fruta desde Perú.
Mario recuerda que para poder completar el primer contenedor crearon un consorcio, conformado por Ecosac, Proserla y el ingeniero Reynaldo Hilbck (gobernador de Piura entre 2015 y 2018). Lo llamaron Norvid, marcando desde el origen su identidad regional. “Actualmente el norte exporta más uva que el sur… En la historia de la uva de mesa peruana existe un antes y un después del norte”, afirma Mustafá.
Hoy Ecosac cultiva 3000 hectáreas (de un total de 6000) y produce uva de mesa y pimientos para más de 40 países, desde Estados Unidos y España hasta China y Rusia. Sus envíos al mundo totalizan más de 220 millones de dólares cada año. La empresa opera siete plantas empacadoras y da empleo a cerca de 16 mil personas. Además, tiene oficinas comerciales en Inglaterra y Estados Unidos —esta última, dirigida por Mario Andrés—, porque en este negocio “la cercanía con el cliente lo es todo”, subraya. “Conozco personalmente a cada uno de los 150 clientes que manejamos en Ecosac; hemos ido construyendo cada relación comercial con la dedicación de un orfebre, una a una, cara a cara”.
Perú es tan productivo que se está convirtiendo en su principal competidor”
UNA EMPRESA 4X4
Ese trabajo de excelencia no solo consolidó la marca en el mundo, sino que la volvió atractiva para inversionistas. La entrada del grupo español Atitlan, en 2024, marcó el inicio de una nueva etapa: capital fresco, disciplina administrativa y un plan de expansión a cinco años que incluye uvas, pimientos y eventualmente arándanos. “Hoy tenemos un Ecosac 4×4. Ellos aportan visión, financiamiento y rigurosidad. Nosotros ponemos la experiencia y la pasión”, resume Mustafá.
La idea original era desarrollar desde cero un nuevo proyecto en uvas, arándanos y paltas, los tres estandartes de la fruticultura de exportación peruana. Sin embargo, finalmente ambas partes vieron una mejor estrategia en la opción de escalar Ecosac.
Para Roberto Centeno y Aritza Rodero, socios en Atitlan, fue fundamental conocer en terreno la infraestructura y especialmente el trabajo de nivel internacional que desarrolla la empresa piurana. Para Mario, en tanto, fue clave saber que la firma española no era un grupo inversionista cualquiera, sino que venía del mundo agrícola, siendo importantes productores de cítricos, paltas y pistachos en la península ibérica. Pero también, agrega, un factor determinante fue conocer a Roberto y Aritza como personas. “Hoy, más que socios somos verdaderos amigos. Cuando te asocias es fundamental conocer a la persona que está detrás del empresario. Nos dieron muy buen feeling, son productores como nosotros, entienden el agro, vemos el negocio de manera similar”.
El crecimiento de Ecosac tuvo siempre como piedra angular la asociatividad, explica Mustafá. Durante años, la fórmula consistió en sumar como socios a las gerencias de las distintas firmas del holding, un modelo que fortaleció el compromiso y permitió alinear intereses. Pero la nueva etapa exigía un impulso mayor.
De las 6000 hectáreas que posee Ecosac, apenas la mitad hoy está en producción, y Mustafá está convencido que el match con Atitlan es la llave para escalar el negocio. “Tenemos muchas sinergias en común. Al igual que nosotros, Roberto y Aritza son agresivos en materia de crecimiento. Su horizonte es mucho más amplio que solo la península ibérica; su mirada comercial hoy incluye al Perú y con ello al resto del mundo”.
En lo concreto, ¿qué cambió en Ecosac con la llegada de Atitlan?
Digo que hoy tenemos un Ecosac 4×4 porque estamos en el desierto, y contar con esa fuerza, con esa tracción, es fundamental. Realmente estamos muy alineados. Ellos son inversores de largo plazo, lo que nos permite dar continuidad a nuestro proyecto de desarrollo, pero con mayor capital y un mejor equipo humano. Por otra parte, respetan las canas. Tomamos decisiones en conjunto, sobre todo en materia de crecimiento. Yo sigo siendo el presidente del directorio y, desde ese rol me involucro en la operación; pero Atitlan ve otros temas muy relevantes, como financiamientos, eficiencias en procesos, reducción de costos, etc. En Perú a veces somos más ligeros en estos asuntos, y con la entrada de Atitlan hemos incorporado una disciplina administrativa que, no tengo duda, será clave para nuestro crecimiento futuro.
¿Qué lectura haces de la irrupción de los grandes grupos y fondos de inversión internacionales en el agro de Latinoamérica, específicamente en el negocio frutícola? ¿Es una tendencia que llegó para quedarse?
En términos generales, creo que están revalorizando el agro, posicionando al Perú en el mundo como un gran productor, aportando capital y tecnología. No obstante, todo depende del fondo y del grupo que entre a las empresas. Yo creo que hay dos tipos de grupos de inversión. Están los inversionistas puros y duros que solamente miran el EBITDA, y están los inversionistas como Atitlan. Para mí, es clave que el inversionista tenga conocimiento agrícola. En el caso de Atitlan, entienden el negocio, haciendo que todo sea más fluido y podamos caminar más rápido. No sé si es una tendencia irreversible, pero para muchas empresas de América Latina será un combustible para seguir creciendo, de la mano de equipos que llevan años en la gestión.
¿En esta nueva etapa, cuál es el principal objetivo de Ecosac?
La diversificación en productos y principalmente en mercados, definitivamente, es un objetivo central. Perú es tan productivo que se está convirtiendo en su principal competidor. Por lo tanto, diversificar destinos es un must, un requisito indispensable para sostener nuestro crecimiento. Nuestra política es no tener más del 30 por ciento de nuestra producción en un solo mercado o cliente. Y aquello cobra aún mayor relevancia en un escenario de guerra comercial. Por otra parte, está la calidad, que ha sido uno de nuestros sellos en estos 25 años de historia. En Piura y Chiclayo tuvimos que hacer escuela en esta materia… y seguimos haciendo escuela. Para poder sobrevivir a mercados apretados o con mucho volumen, tienes que apuntar a tener la mejor calidad y regularidad posible. Ecosac siempre apuntó a ser top en lo que hace, y para eso no hay otro camino que producir fruta de calidad superior.
¿La sobreproducción es hoy el principal dilema de la fruticultura de exportación del Perú?
No hay que confundirla con productividad. Es un riesgo si es tu única meta.
Efectivamente, la imparable capacidad productiva del Perú nos obliga a ser muy ordenados. En Ecosac hoy estamos en la búsqueda del balance entre calidad y kilos. Está muy claro la cantidad de cajas que uno tiene que hacer por hectárea para que sea rentable el negocio. En consecuencia, hay que apuntar a producir la mejor calidad con la mayor cantidad de cajas posibles. En este negocio es fundamental tener claro cuánto va a consumir tu cliente en los próximos años. Es ilógico producir volúmenes que no los tienes colocados. A veces la gente se emociona —especialmente cuando entran fondos de inversión que no vienen del sector— y dice “¡vamos a duplicar!”. Yo de inmediato salto y digo “oye, ¡cuidado!”. En Perú, duplicar es una palabra que hay que decirla despacito… Si vas a duplicar, bueno, evalúa muy bien en cuánto tiempo pretendes hacerlo. Es fundamental que estos crecimientos se realicen de forma ordenada.
MÁSTER EN CRISIS
El agro y la hotelería son, en apariencia, negocios muy diferentes. Sin embargo, cuando reflexiona sobre el desarrollo de sus empresas, Mario encuentra paralelismos inevitables. “Hay similitudes —dice—. Costa del Sol nació como una cadena nacional y hoy es parte de una franquicia internacional; con la uva pasó lo mismo: empezamos con variedades tradicionales y terminamos produciendo las más sofisticadas del mercado. En ambos casos, se trata de evolucionar hacia un estatus mayor”.
Comenzar el proyecto con variedades “todo terreno” era lo lógico. Después de la guerra todos son generales, dicen, pero lo cierto es que Mario jamás imaginó que el desierto nortino sería tan generoso como lo ha sido. Allí, en esas arenas donde parecía imposible, la vid encontró ciclos productivos extraordinariamente acelerados. Lo que comenzó casi como un experimento terminó convirtiéndose en un prodigio agrícola, y hoy Ecosac trabaja con las variedades patentadas top del mercado, las mismas que exigen las cadenas de retail más selectivas del mundo.
Teniendo la calidad, el reto siguiente era consolidar los nexos comerciales. Un paso que no habría sido posible, una vez más, sin una estrategia asociativa. Para asegurar fruta durante los doce meses del año, Mustafá entendió que debía tejer redes con productores de otras latitudes. Así surgieron las sociedades con el chileno Gonzalo Tocornal (Santa Elena) y el mexicano Alan Aguirre (Divine Flavor), con quienes cubre Estados Unidos los 365 días del año. “Es un modelo en el que construimos una marca común que siempre está presente en el mercado norteamericano”, explica. En Inglaterra el esquema se repite, esta vez con un socio español, otro sudamericano y uno peruano. —
¿Qué ha sido más difícil para ti: administrar el éxito o administrar las crisis? —pregunto.
—Administrar el éxito, porque el Perú te vuelve un máster en administrar crisis y trabajar con pocos recursos.
Al “posgrado” de Mario no solo contribuyó la inestabilidad del país. Hubo también experiencias fallidas, puntualmente con palta y arándanos, que dejaron cicatrices financieras y aprendizajes profundos. Hoy, sin embargo, vuelve a ensayar con blueberries de la mano de Atitlan. “No todos los negocios funcionan, y hay que aceptarlo. De todos mis fracasos he salido fortalecido; algunos me costaron caro, pero me permitieron aprender y preparar mejor los siguientes pasos”, reflexiona.
Junto a los fracasos, también llegaron victorias resonantes. Una de las más simbólicas fue la entrada al mercado asiático. Mustafá sonríe al recordarlo: “En China preguntábamos cuántos contenedores necesitaban y nos respondían: no, díganos cuántos nos pueden enviar por semana. Nosotros decíamos tres, y ellos replicaban desconcertados: ‘¡Con eso no hacemos nada!’”. Aquel golpe de realidad lo enfrentó con la dimensión del gigante asiático, pero al mismo tiempo lo llenó de entusiasmo constatar que desde un pequeño rincón del Perú se estaban convirtiendo en actores globales. “La primera vez que vi nuestra marca en un supermercado chino fue emocionante. Corrí a comprar nuestra propia uva para comprobar que estaba llegando en la calidad y condición que queríamos”.
—¿Es más difícil complacer a los consumidores del mundo o a los huéspedes de tus hoteles?
“Difícil pregunta”, responde tras una pausa. “Cuando uno compra un servicio o un producto, exige calidad. Y ahí el reto es idéntico: en fruta u hotelería, no debemos olvidar que somos personas atendiendo personas. La experiencia lo es todo: la experiencia de dormir en una habitación única o la de comer una uva espectacular. Al final, el objetivo es el mismo: lograr la satisfacción del cliente”.
Pero para Mustafá, el éxito no se mide solo en cantidad de mercados conquistados o clientes satisfechos. Hay algo que lo enorgullece aún más: el impacto social de sus empresas y la posibilidad de mejorar la calidad de vida de miles de familias peruanas. “Al comienzo en el estacionamiento de Ecosac había dos carros: el de mi socio y el mío. Hoy está repleto. Tengo colaboradores que empezaron como auxiliares y hoy son gerentes corporativos”. Ecosac, insiste, es también una historia de movilidad social y de arraigo en la región.
Toda la operación de la empresa sigue concentrada en Piura, y eso no es casualidad. “Nuestro mayor desafío no fue solo el agua, sino atraer y retener talento en un lugar que entonces parecía remoto. Nos hemos preocupado de contribuir a hacer de Piura un lugar atractivo para vivir y trabajar. Porque, desde el punto de vista empresarial, lo verdaderamente complejo no es montar una infraestructura como Ecosac o un hotel cinco estrellas como este. No. Lo más difícil es conformar y mantener en el tiempo equipos de colaboradores del más alto nivel. Ahí radica gran parte del éxito de una empresa”.
Perú te vuelve un máster en administrar crisis y trabajar con pocos recursos”
Tienes interés en lo social y en el futuro del país… ¿Nunca te has visto tentado a entrar a la arena política?
Mira, me lo han propuesto muchas veces, pero no tengo la paciencia, no creo que lo haría bien. Además, todavía tengo muchos retos por delante en lo empresarial y en lo familiar… así que no, totalmente descartado.
¿Crees que el Estado peruano ha entendido la relevancia del sector agrícola o sigue mirándolo como un “milagro aislado”?
Difícilmente lo puedes criticar en todo, cuando hoy tenemos acuerdos comerciales con diversos países y privatizaciones que han permitido crecimientos de un 20%. Ahora al Estado le toca invertir en infraestructura y honestidad. En infraestructura ha habido avances importantes que están vinculados con nuestros negocios. Ejemplos de esto son Chancay —que nos conecta con Shanghái y le ahorra 20 días de tránsito a nuestra fruta— y este estupendo aeropuerto diseñado para 50 millones de usuarios al año, donde se ubica nuestro Wyndham Grand Costa del Sol, el primer cinco estrellas en un aeropuerto de Sudamérica y número 38 a nivel mundial. Hoy el Perú produce alimentos cinco estrellas y ofrece servicios cinco estrellas.
¿Qué opinión te merece la nueva Ley Agraria promulgada en el Perú?
Espectacular. Las empresas agrícolas reinvertimos constantemente. No tiene sentido gravar un capital que es el que permite seguir creciendo. La nueva ley es un soporte clave para el sector y una señal de certeza para inversionistas globales que ven en la agricultura peruana una oportunidad seria y de largo plazo.
EPÍLOGO
Cuando la conversación vuelve al terreno íntimo, Mario Mustafá baja la guardia y deja aflorar aquello que, en el fondo, explica todo lo demás. Habla de Mariella, de sus hijos, de sus cinco nietos —a quienes disfruta sacar a pasear en un carrito que acopla a su bicicleta—… de la mesa familiar como el espacio donde se deciden no solo los negocios, sino la vida. “Al final del día, lo que importa es la familia”, repite, como un mantra que resume décadas de vida y empresa.
En su mirada hay algo del joven chiclayano que ayudaba en la tienda de telas de su padre, algo del emprendedor que se atrevió a sembrar uvas en un desierto donde nadie lo creía posible, y también del hombre que aprendió que el verdadero éxito no está en los balances, sino en los vínculos que uno construye y conserva.
El resto —los hoteles, las hectáreas, los inversionistas, los viajes interminables— se entiende mejor a la luz de esa convicción íntima. Porque para Mario Mustafá, empresario de perfil bajo y sonrisa franca, lo esencial sigue estando en ese núcleo que lo emociona hasta las lágrimas: la familia como legado, refugio y motor. Todo lo demás, por grande que sea, es apenas consecuencia.
Si pudieras hablar con el joven Mario Mustafá que recién empezaba en los negocios, ¿qué consejo le darías?
Haz lo mismo: No pierdas nunca el entusiasmo y la actitud positiva que te caracteriza… y mantén siempre como prioridad a la familia.
¿Qué prefieres que se recuerde más de ti: el hombre que impulsó la uva peruana o el que levantó una cadena hotelera nacional?
Un hombre trabajador, con principios, de familia, que hizo empresa en su país, generando trabajo para más de 20.000 personas, y que contribuyó a construir un Perú para el mundo.