Cuando un representante de un proveedor de frutas y verduras recorre los pasillos de una cadena de supermercados importante, la rutina es siempre la misma: revisa el aspecto de sus productos en la góndola, quizás intercambia algunas palabras con el gerente de produce sobre la rotación y, por supuesto, echa un vistazo al anaquel de la competencia.
Pero mientras su atención se centra en lo visible, un drama mayor se desarrolla en segundo plano. Muchos de los compradores que revisan la góndola de tomates ya han sido rastreados, analizados y categorizados mucho antes de llegar a esa sección. La tienda sabe que Sarah llega los martes por la mañana y siempre opta por productos orgánicos, mientras que Mike busca ofertas en carozos, pero se da el lujo de comprar frutos rojos para sus hijos. Sabe qué compradores se fijan en un anaquel cuidadosamente organizado y cuáles realmente compran.
La ironía es que, generalmente, esta información no está disponible para los proveedores.
EL EQUILIBRIO DE PODER
Durante años, los retailers usaron la amenaza de sus marcas propias como una herramienta para presionar a los proveedores y obtener mejores condiciones comerciales. Hoy utilizan algo mucho más poderoso: el acceso a los datos de compra de los clientes. Las tiendas de comestibles se han transformado en empresas de datos que, además, venden alimentos. Cada uso de una tarjeta de fidelización, cada cupón digital y cada descarga de una app genera un tesoro de información sobre el comportamiento del consumidor que los retailers guardan como si fueran secretos de Estado. Drew Dabbelt, vicepresidente de Retail Media de NielsenIQ Norteamérica, lo expresa sin rodeos: “Los retailers son dueños de estos datos y los protegen ferozmente”.
Las cifras reflejan una apropiación masiva de este poder. Research and Markets proyecta que los programas de fidelización crecerán un 15,7% anual y alcanzarán los 27.260 millones de dólares este año. Grocery Doppio informa que las ventas digitales de comestibles ahora captan el 13,6% de los ingresos totales, mientras que los clientes que compran a través de múltiples canales gastan 1,5 veces más y generan márgenes de 25,6% para las tiendas de comestibles. AlphaSense estima que la inversión en retail media (red de medios digitales, como aplicaciones o sitios web, cuyos espacios publicitarios el retailer vende a las marcas para visibilizar sus productos) alcanzará los 100 mil millones de dólares a nivel mundial.
Y eso es solo el comienzo. Geoff Parker, profesor de Innovación en Ingeniería en la Universidad de Dartmouth, que estudia estas dinámicas, lo resume con claridad: “El acceso a la capa de datos es increíblemente valioso e importante. Por lo tanto, se observa un flujo de poder hacia quien controla esa capa de datos, sobre todo hacia el retailer”.
Cada retailer ha construido su propia fortaleza de datos, con tarifas de entrada y límites estrictos. Tobianne Paul, directora de marketing de NatureSweet Tomatoes, describe la nueva realidad: Las marcas que buscan comprender el comportamiento del cliente en todas las cadenas están obligadas a combinar datos de Kroger, Walmart, Amazon o Instacart con las herramientas que les permite su presupuesto. Parker, sin eufemismos, sostiene que los grandes ganadores de esto son los retailers, “porque tienen control directo sobre los datos. No creo que los compradores ganen. Cuando puedes hacer una segmentación más precisa, es probable que extraigas un margen mayor”.
Las plataformas que se interponen entre las marcas y los clientes añaden otro cuello de botella. Parker explica cómo las aplicaciones de delivery dominan el juego: “Si vas directamente a Uber Eats o DoorDash, entonces ellos controlan la relación”. Estos intermediarios “dan ventajas a las marcas, pero les restan visibilidad”, ya que “el consumidor interactúa con la plataforma” en lugar de hacerlo con la marca.
En otras palabras, la balanza se ha invertido por completo. Los retailers controlan la infraestructura, los datos de los clientes y las plataformas que determinan el éxito. Las marcas, en tanto, pagan por el privilegio de una presencia protagónica en los estantes, mientras sacrifican las relaciones directas con los consumidores.
Décadas de conocimiento de la categoría y las relaciones con los compradores siguen siendo importantes, pero ahora compiten contra algoritmos y fosos de datos en expansión.
La balanza se ha invertido por completo. Los retailers controlan los datos de los clientes y las plataformas que determinan el éxito. Las marcas, en tanto, pagan por presencia en los estantes, mientras sacrifican las relaciones directas con los consumidores.
A QUÉ DATOS TIENEN ACCESO LOS PROVEEDORES (Y QUÉ PERMANECE EN LA OSCURIDAD)
La incómoda realidad es que, en cierto modo, los clientes se han vuelto más valiosos como datos que como compradores reales. Alguien está ganando mucho dinero al comprender su comportamiento. La pregunta es si los proveedores lograrán capturar parte de ese valor o seguirán observando cómo los retailers monetizan las relaciones que ellos tardaron años en construir.
La mayoría de los profesionales del marketing de productos agrícolas conoce bien esta frustración: las solicitudes de información sobre los clientes suelen responderse con reportes diseñados para revelar lo menos posible. En el mejor de los casos, pueden ver sus ventas a nivel de SKU, alguna información de precios y tal vez el movimiento de inventario a través de los distribuidores.
En ocasiones, las empresas pueden negociar reportes más exhaustivos, pero los retailers controlan el proceso y deciden qué se considera útil.
El proceso de medición se vuelve aún más frustrante cuando las marcas intentan demostrar que su marketing funciona. Paul explica el obstáculo que enfrenta todo profesional del marketing de productos agrícolas: lograr un sólido retorno de la inversión publicitaria requiere acceso a datos de seguimiento o lift data, que no siempre están disponibles.
Plataformas como Instacart pueden realizar pruebas y ofrecer más información, pero lo hacen según sus propios plazos y condiciones. No pueden ejecutarse cuando más se necesitan.
Mientras tanto, los retailers acumulan datos que realmente ayudarían a los proveedores a competir. Basta pensar en toda la información sobre comportamiento del consumidor que recopilan mediante programas de fidelización y herramientas digitales, pero que mantienen celosamente bloqueada tras sus muros: patrones de compra, preferencias, sensibilidad al precio. Los profesionales del marketing pueden saber cómo funcionó una promoción, pero rara vez cómo se comparó con la campaña de la competencia durante la misma semana.
El desequilibrio se hace más evidente al observar las cifras de inversión. Según RDSolutions, el 70% de los supermercados están invirtiendo en plataformas de análisis de datos, y más de la mitad se están expandiendo hacia el comercio electrónico y la personalización basada en IA. Solo los productores con un gran poder de negociación obtienen acceso a datos detallados y en tiempo real.
La medición multiplataforma añade otro punto crítico. Dabbelt señala que los retailers poseen los datos de identidad de los clientes y no tienen incentivos para compartirlos, lo que impide limitar la repetición de anuncios (frecuencia) en diferentes redes de retail media (RMN). En consecuencia, los consorcios multi-retailer resultan necesarios porque las marcas no pueden “invertir en 45 redes de retail media”; sin embargo, los retailers prefieren mantener sus dominios de datos separados.
Los índices de colaboración entre retailers y productores han mejorado desde 2018, pero la transparencia sigue siendo limitada. Las marcas reciben solo los datos que ayudan a los retailers a vender más productos, no la información necesaria para comprender el panorama competitivo o construir relaciones directas con los clientes. De esta manera, la brecha de poder continúa ampliándose.
Los clientes se han vuelto más valiosos como datos que como compradores reales. La pregunta es si los proveedores seguirán observando cómo los retailers monetizan las relaciones que ellos tardaron años en construir.
PAY-TO-PLAY VS IMPULSO ORGÁNICO
El anaquel digital se ha convertido en un campo de batalla donde la visibilidad depende, cada vez más, de los presupuestos de marketing. Según la firma de investigación de mercado IBISWorld, más del 70% de los retailers de alimentación considera hoy la omnicanalidad como su estrategia principal, e invierte preferentemente en quien controla la infraestructura digital.
Paul señala que la calidad del contenido y las calificaciones son requisitos básicos, y advierte que las empresas no deberían invertir en anuncios si sus páginas de productos no están optimizadas. Ninguna campaña puede compensar una ficha deficiente. Una vez dominados los fundamentos, los anuncios generan relevancia y visibilidad, lo que eventualmente permite reducir el gasto publicitario sin perder ingresos. Pero esto no ocurre de la noche a la mañana.
Ahí es donde la mayoría de las marcas concentra su inversión. Dabbelt indica que es común ver que el 70% de la inversión en RMN de una marca se destine directamente a anuncios de búsqueda —productos y marcas patrocinadas—.
El problema es que los costos continúan aumentando mientras la rentabilidad se erosiona. “La búsqueda se vuelve muy cara cuando existe una oferta interminable de vendedores”, advierte Dabbelt, señalando que las marcas con mayores recursos logran imponerse “antes y después de la búsqueda” gracias a una mayor creatividad y presencia sostenida.
Paul no considera que la inversión en retail media sea una suerte de “impuesto”, y destaca que un compromiso constante con la omnicanalidad genera buena voluntad entre los retailers. Explica que la dinámica es más profunda que un simple pago por exposición: los retailers notan cuando los proveedores invierten en sus plataformas, y esa buena disposición puede traducirse en oportunidades más allá de la simple colocación de anuncios. Parker en cambio, define esta práctica como una barrera que desalienta la participación.
El lado orgánico ofrece un rayo de esperanza, plantea. La personalización inteligente basada en IA y las promociones ligadas al inventario en tiempo real pueden impulsar las ventas sin depender de la inversión publicitaria constante. Los supermercados que desarrollan sólidas capacidades de datos propios pueden ayudar a las marcas a reducir su dependencia de los canales pagos. Algunos retailers ya logran ahorrar hasta 50 horas de trabajo semanales gracias a mejores tecnologías de gestión de estanterías, generando eficiencias que benefician a todos.
Sin embargo, las cuentas se vuelven cada vez más difíciles para las empresas pequeñas. Las grandes cadenas concentran una cuota desproporcionada de las ventas de comestibles en línea porque, en esencia, se han transformado en compañías de publicidad, que, por añadidura, venden alimentos. Monetizan datos, espacio en estanterías y atención del comprador con tasas de crecimiento de dos dígitos, mientras que los supermercados regionales y las marcas independientes luchan por igualar esos recursos.
LA COMPLEJA REALIDAD
El marketing de frutas y verduras se enfrenta a desafíos que desalentarían incluso a los comercializadores de envasados: productos perecederos, sistemas de seguimiento fragmentados y consumidores que suelen olvidar las compras en el fondo del refrigerador.
Casi el 40% de los alimentos producidos a nivel mundial se desperdician, siendo las frutas y verduras las más afectadas, según informa Forbes. Mientras tanto, el 88% de los estadounidenses afirma que reducir el desperdicio de alimentos les importa, pero siguen comprando más de lo que pueden comer.
La pesadilla del seguimiento de las ventas es un verdadero dolor de cabeza. Paul explica que el problema surge porque los tomates —como muchos otros productos frescos— se registran de dos maneras distintas: a través de los códigos PLU y los códigos UPC. En el caso de NatureSweet (principal productor de tomates premium en Norte América), “básicamente todo se maneja con el UPC”, señala, aunque el PLU también interviene en algunos casos.
El código PLU se usa para productos a granel vendidos por peso, lo que da a los supermercados flexibilidad para fijar precios, pero deja lagunas en la información disponible. En cambio, el código UPC se aplica a los productos envasados con peso fijo, lo que permite un control mucho más exacto del inventario, desde el anaquel hasta la caja registradora.
El resultado es que los equipos de marketing deben lidiar con dos sistemas paralelos de medición y venta para lo que, en el fondo, es el mismo producto.
Paul describe la realidad de la planificación de las promociones: en campañas que se ejecutan tanto en tienda física como online, NatureSweet prevé un aumento dentro de su cadena de suministro habitual para cubrir la demanda. Las empresas agrícolas deben sincronizar la cosecha con los calendarios de las campañas, un proceso que parece simple, pero que exige un nivel de coordinación que la mayoría de las categorías nunca enfrentan.
El marketing digital, en cambio, ofrece ventajas que el espacio físico no puede igualar. Paul destaca los factores que generan conversión: la marca compartida, los casos de uso, las recetas, la inspiración, las valoraciones y las reseñas. Además, las plataformas online permiten mostrar certificaciones como “Comercio Justo” o “Empresa B”, algo imposible en un envase físico. “Vender el sueño” mediante imágenes de estilo de vida puede impulsar la conversión más allá de lo que lograría una caja en una estantería.
Paul sostiene que mantenerse “siempre conectado” en el mundo digital es fundamental para mantener la relevancia de una marca, sobre todo cuando las acciones online se coordinan con la experiencia en tienda física. Esa combinación, explica, genera el “efecto halo” que refuerza la percepción del producto y potencia las ventas.
Aun así, advierte que las campañas en redes de retail media, por sí solas, difícilmente logran mover la aguja en el punto de venta.
En última instancia, los proveedores agrícolas siguen dependiendo de factores mucho más tangibles: la exhibición en góndola, la coordinación logística y, sobre todo, la esperanza de que el cliente compre su producto antes de que pierda su frescura.
CERRANDO LAS BRECHAS
Todos coinciden en que el sistema actual tiene fallas. Las marcas no pueden demostrar con precisión qué estrategias funcionan, los retailers protegen sus ventajas en materia de datos y nadie está dispuesto a revelar secretos competitivos.
Paul explica que las llamadas pruebas de “comparación con el mercado” resultan difíciles de interpretar. Las empresas intentan aislar el impacto de su inversión digital, pero factores externos como el clima, la estacionalidad o los movimientos de la competencia distorsionan los resultados.
El acceso desigual a la información ha generado un sistema de dos niveles. Las grandes cadenas de supermercados ofrecen canales de datos abiertos mediante “salas blancas” e interfaces de programación de aplicaciones (API), pero las marcas más pequeñas suelen carecer de los recursos técnicos para aprovecharlos. Muchas veces se requieren conocimientos avanzados —como el manejo del lenguaje de consulta estructurado (SQL)— solo para interpretar los datos que se compran.
La fragmentación entre plataformas añade otro problema: el riesgo de sobreexposición y desperdicio publicitario. Dabbelt advierte que la inversión en retail media fuera de las tiendas “crecerá entre dos y tres veces más rápido que en los puntos de venta físicos durante los próximos dos años”, lo que complicará aún más la atribución entre canales.
Parker identifica el punto crítico: “Si el propietario de los datos también es un competidor, podría tener un incentivo para ocultar información. Ese es el peligro”.
Su propuesta es clara: los dueños de los datos deberían tener la obligación de compartir parte de ellos con las marcas más pequeñas, para equilibrar las condiciones del mercado.
Las disputas por la atribución seguirán mientras los incentivos permanezcan desalineados. “La marca podría decir que la publicidad nacional impulsó la demanda; el retailer podría afirmar que fueron los anuncios dirigidos o en tienda”, explica Parker.
Según el académico, las marcas deberían enfocarse en fortalecer tres aspectos: una medición de incrementalidad más sólida que vaya más allá de los informes entregados por las plataformas, la estandarización de los métodos de medición y una mayor transparencia de los algoritmos de clasificación. “Las marcas merecen tener acceso a datos de incrementalidad, especialmente cuando aumentan los costos publicitarios y la competencia se intensifica”.
Solo los productores con un gran poder de negociación obtienen acceso a datos detallados y en tiempo real.
¿QUÉ VIENE A CONTINUACIÓN?
La industria de productos agrícolas ha comprendido que los retailers son quienes controlan los datos de los clientes. Paul advierte que una habilidad clave hoy es “ser competente y estar comprometido con la omnicanalidad”, garantizando que los datos también se integren al entorno físico de la tienda para que las campañas digitales y presenciales se refuercen entre sí.
En este nuevo escenario, pagar únicamente por visibilidad ya no asegura resultados. Las marcas deben generar un impulso orgánico que dé verdadero valor a la inversión publicitaria.
Las marcas inteligentes negociarán el acceso a datos de medición reales, equilibrarán su gasto publicitario entre distintos formatos —en lugar de concentrarlo todo en la búsqueda— y entenderán que la calidad del contenido es el precio mínimo de entrada al juego.
Aún más relevante será preparar a sus equipos para trabajar con clean rooms y API, porque allí es donde se define hoy la ventaja competitiva.
Los retailers ya ganaron la primera ronda en esta guerra por los datos. Ahora, las marcas de productos agrícolas se enfrentan a una compleja decisión estratégica: aprender a jugar y moverse en un sistema controlado por “ellos”, o arriesgarse a que los supermercados terminen monopolizando la relación con los consumidores.
En la era de la información, quien no domina los datos termina trabajando para quien sí lo hace.