Apenas paró el aguacero, René Wünkhaus partió raudo a inspeccionar los huertos de sus productores, la familia Cardemil Herrera. La escena que encontró era calamitosa. El daño de la fruta parecía inevitable y las expectativas de una temporada exitosa se iban inesperadamente al tacho de la basura. Con Marcelo Cardoen, su socio en Cherry Group Export, se miraron y sin cruzar palabra supieron que el panorama era catastrófico. La furiosa lluvia del 28 y 29 de noviembre de 2014 ponía en jaque el futuro de un negocio que hasta entonces solo sabía de bonanza y crecimiento.
La situación no solo era desastrosa para los chilenos. Los importadores chinos necesitaban las cerezas a como diera lugar, así que no tuvieron más opción que ampliar el margen de tolerancia para la fruta defectuosa. Fue entonces que Wünkhaus, como buen seguidor de la teoría de juegos, decidió arriesgar.
Intuyó que las demás exportadoras tratarían de embalar el mayor porcentaje posible de la producción. Era lo que dictaba la lógica para mitigar la pérdida, que ya se estimaba en un 30 por ciento.
Wünkhaus, sin embargo, vio la oportunidad de marcar la diferencia.
Luego de hacer los cálculos de rigor, se fue al packing y ordenó fijar la tolerancia de las Unitec en cero. “¡Cómo se te ocurre!, ¡te volviste loco, René!”, le espetaron a coro. “En cero, dije”, insistió.
El éxito fue arrollador. Aquella temporada el mercado premió la calidad de manera impresionante, multiplicando por dos el precio de la fruta premium. “Ganamos mucha plata, vendimos la caja a 15 dólares más que el resto, es decir 3 dólares más por kilo, ¡una locura!”.
René me comparte esta historia en el living de su casa, en Curicó. Ha pasado más de una década y la sigue valorando como un hito que posicionó a Cherry Group Export en las grandes ligas y a él como un ejecutivo influyente dentro de la industria.
El recuerdo no es casual. Lo desempolva en momentos donde la calidad de la fruta exportada está en el centro del debate y la industria enfrenta desafíos bastante más grandes que un aguacero de primavera.
Sobreoferta, saturación del mercado, calibres insuficientes… hoy, la cruzada de la cereza chilena implica “ordenar la casa”. Una tarea mayor que, según Wünkhaus, no se resuelve con compromisos volubles. Escéptico de la eficacia de la autorregulación, aboga por la coerción que solo es capaz de imponer la ley.
LOS DESIGNIOS DE RENÉ
Economista agrario formado en la Universidad Católica, René Wünkhaus Hamdorf (57) siempre quiso trabajar en una exportadora. O al menos fue su sueño desde que entró al negocio.
En 1990, estando en su último año de universidad, partió a Holanda a trabajar durante un semestre como recibidor para la exportadora de Juan Ovalle. Allí conoció a Mauricio Figueroa, representante en Europa de Copefrut. El encuentro terminaría siendo clave en el devenir que tomaría su carrera. “Literalmente, me enamoré de la pega de Mauricio y pensé: a esto me voy a dedicar”.
Casi como un designio, la puerta no tardó en abrirse para René. Mientras trabajaba para un proyecto vitivinícola en Chile, le presentaron a Luis Daniel Guell, quien además de ser dueño de Viña La Fortuna era director de Copefrut. “Así que me animé y le dije: Mi sueño es trabajar en la oficina que ustedes tienen en Holanda”.
El destino definitivamente estaba de su parte. A los pocos meses llamó Guell: el representante de Copefrut en Europa había renunciado.
Los años europeos fueron una vorágine. En 1995, soltero y con 27 años, se estableció en Rotterdam, principal puerto y centro neurálgico de la región, desde donde Wünkhaus distribuía la fruta a todo el continente. En el intertanto, contrajo matrimonio con su actual mujer, Ivette Cheyre, hoy concejala de Curicó.
A fines de 1997, el entonces gerente comercial Patricio Toro le propuso volver a Chile para hacerse cargo de Norteamérica y Europa. “Fue una época en que se estaban produciendo grandes cambios en la industria, y nosotros pasamos de trabajar con importadores a vender de manera directa en cada mercado. Así, desarrollamos Bélgica, Francia, España, Italia, Inglaterra, Grecia, los países escandinavos, Europa del Este, en fin. Otro hito fue entrar en los supermercados. Fueron años tremendamente fructíferos, se generaron relaciones comerciales que la empresa mantiene hasta el día de hoy”.
Los estandartes de Copefrut en aquellos años eran la manzana y el kiwi. Con orgullo René recuerda que un año llegaron a ser el principal proveedor de fruta fresca de Inglaterra “sin una sola caja de uva, cuando Inglaterra importaba esencialmente uva”.
A 18 años de haber dejado la empresa, René Wünkhaus se declara un agradecido de Copefrut. Fue su escuela, afirma; el lugar donde aprendió las claves de la exportación de fruta y que le brindó la posibilidad de dar rienda suelta a su talento comercial. “Hice una linda carrera. Yo tenía un sueño y Copefrut me dio la oportunidad. Integré un extraordinario equipo de ejecutivos entre los que estaban Marcelo Cardoen, Patricio Toro, George Hecht y Pablo Godoy. Juntos y con la confianza del directorio, abrochamos un periodo espectacular, donde la empresa pasó de exportar 3,5 millones de cajas en 1995 a más de 11 millones en 2006”.
Aquel exitoso 2006, el gerente general Marcelo Cardoen se retiró para fundar su propia exportadora. Gran amigo de René, primero le pidió su colaboración para echar a andar el proyecto, hasta que finalmente en el año 2007 lo invitó a sumarse a la sociedad. Fue el nacimiento de Exportadora San Andrés. “Yo ya venía con el bichito de convertirme en empresario. Conocía muy bien el negocio y de alguna manera sentía que en Copefrut había cumplido un ciclo. Así que nos tiramos con todo a la piscina”.
El modelo de negocio era simple: asociarse con productores grandes y ellos aportar el know how haciéndose cargo del packing, la logística y la comercialización. Vicente Larraín Bascuñán fue el socio-agricultor que completó la tríada de la incipiente empresa, que inicialmente se enfocó en manzanas, peras y kiwis.
Dado que la fórmula funcionaba, pronto fundaron nuevas exportadoras. Así nació La Misión, en sociedad con los manzaneros Gonzalo y Gustavo Romero y, finalmente Cherry Group Export, que se haría famosa durante la temporada 2014-2015 con la jugada maestra de René Wünkhaus.
La fama y los buenos resultados llevaron a la dupla a ajustar el modelo original. “Nuestros retornos a productor comenzaron a ser mejores que los de la competencia y muchos quisieron exportar con nosotros. Así que cambiamos el esquema de ‘yo te exporto tu fruta socio-productor’ a ‘yo te exporto tu fruta socio-productor y juntos salimos a buscar más fruta para incrementar nuestro volumen exportado’. Funcionó excelente”.
El 26 de junio de 2021, en pleno apogeo del negocio, Marcelo Cardoen falleció. El cáncer se lo llevó con apenas 63 años.
A cuatro inviernos de su muerte, Wünkhaus releva el valor de su legado. “Marcelo era extremadamente ordenado y planificador. Le gustaba tener todo bajo control y estar siempre preparado para el peor escenario posible. Era su forma de trabajar y sin duda aquello fue fundamental para nuestro éxito”.
La temprana muerte del ingeniero civil dejó en stand by las operaciones de Cherry Group Export. Por su parte San Andrés continúa desarrollándose, ahora bajo el liderazgo de René y el hijo de Marcelo, Benjamín Cardoen.
“Nuestro objetivo es focalizarnos en mercados de menor tamaño y llegar a ser los reyes en esos mercados”
PREMIUM O NADA
San Andrés y Cherry Group Export fueron parte de la evolución que experimentó la industria frutícola chilena en los últimos 15 años. De tener como destinos principales Europa y Estados Unidos, la fruta se fue moviendo progresivamente hacia el mercado asiático. En la campaña 2024-2025 San Andrés exportó sobre 3 mil toneladas de cerezas, de las cuales más del 95 por ciento fue absorbido por China.
El 5 por ciento restante se repartió entre Taiwán, Corea, Brasil y un destino curioso: Surinam. “Me encanta esto de partir de cero donde nadie está y a nadie de le interesa estar. Alguna vez lo hice con Chipre, con Malta… son volúmenes marginales, casi por hobby, pero me resulta alucinante buscar nuevos mercados para la fruta y expandir las fronteras del negocio”.
Más allá de su interés por los destinos exóticos, René tiene clarísimo que el negocio “en serio” está en China, donde tras una temporada extremadamente compleja ajustar la estrategia se volvió un imperativo sectorial. “De estar focalizados esencialmente en Guangzhou y Shanghai, poco a poco hemos ido buscando nuevos clientes en mercados Tier 2 y Tier 3. La verdad, no es fácil, pero frente a la saturación de las grandes ciudades y una demanda deprimida, es una acción que resulta ineludible. Hoy, como San Andrés, nuestro objetivo es focalizarnos en mercados de menor tamaño, y llegar a ser los reyes en esos mercados”.
Las fichas de Wünkhaus y Cardoen están puestas en Chengdú y especialmente en Changsha, ciudad de 10 millones de habitantes, capital de la provincia de Hunán, donde la apuesta es comercializar a minoristas, tiendas de frutas, supermercados y plataformas online. “A diferencia de Guangzhou, son mercados que sí están dispuestos a pagar un diferencial significativo por un producto de calidad superior”.
No obstante lo anterior, René comprende que la actual coyuntura exige un esfuerzo sectorial que no admite dilaciones.
En su doble rol de exportador y economista agrario, Wünkhaus entrega un análisis tan ácido como certero sobre el presente de la industria y, sin rodeos ni eufemismos, lanza una pregunta que resume con crudeza la urgencia del momento: “¿Seremos capaces de ponernos de acuerdo o vamos a seguir haciendo leseras?”.
Su escepticismo no es baladí; nace de años observando cómo decisiones descoordinadas y la ausencia de regulación han erosionado el potencial de un sector que, pese a su éxito, sigue sin resolver cuestiones básicas de gobernanza y visión compartida.
La encrucijada —marcada por el exceso de oferta, un retroceso de la demanda y calidades deficientes— impone, a su juicio, una respuesta colectiva de una magnitud inédita. Se acabaron los compromisos de palabra y las declaraciones de buenas intenciones, advierte. “Sin una acción contundente el modelo exportador de la cereza podría comenzar a mostrar grietas difíciles de revertir”.
La calidad es, quizás, la más sensible de todas las variables. Tal como se vio en la última campaña, tiene incidencia directa no solo en el precio, sino también en la confianza y el prestigio del producto en el mercado. Como un efecto dominó, una caja deficiente puede terminar arrastrando a toda la industria.
¿El plan de calidad impulsado por Frutas de Chile, Fedefruta y la SNA era la medida contundente que esperaba Wünkhaus?
La carta compromiso emanada de los gremios —que al no contar con el apoyo unánime del sector terminó siendo retirada— establecía directrices como no exportar cerezas CAT-2 ni calibre L durante toda la temporada, embalar solo XL hasta el 30 de noviembre y excluir de los envíos fruta con firmeza inferior a 180 gf/mm.
Las razones para oponerse fueron variadas: algunos apelaron a argumentos legales vinculados a las normas de la libre competencia, mientras que otros denunciaron que la carta representaba un abuso por parte de los grandes actores.
“Sin una acción contundente el modelo exportador de la cereza podría comenzar a mostrar grietas difíciles de revertir”
Para el gerente comercial de San Andrés, sin embargo, el problema era otro. Al tratarse de disposiciones de carácter voluntario, el plan corría el riesgo de convertirse en letra muerta. Y es que, según Wünkhaus, la verdadera solución para la industria no pasa por acuerdos internos, sino por una regulación efectiva, es decir, “su establecimiento por ley”.
¿Por ley?, le replico, con cierta incredulidad. “Definitivamente”, insiste categórico. “Una industria que vende miles de millones de dólares y es un pilar fundamental de la economía del país no puedes dejarla al libre albedrío”.
¿No crees en la responsabilidad de los actores de la industria?
La responsabilidad es subjetiva. Lo que es “responsable” para unos puede no serlo para otros. Por eso la voluntariedad no sirve. No puede ser que tengas que pedir por favor que se cumplan ciertos estándares, porque la decisión de una exportadora finalmente impacta a toda la industria.
¿La obligatoriedad que propones no atenta contra de la libertad de comercio?
Una cosa es la libertad y otra muy distinta el libertinaje. Yo creo en el libre mercado, absolutamente, pero en un libre mercado con reglas. Sería fantástico que fuéramos capaces de autorregularnos. El problema es que es una mirada que no tiene asidero en la realidad. Simplemente no va a pasar. Preguntémonos por qué a los neozelandeses les va tan bien con el kiwi. Bueno, porque a través de Zespri lograron regular su oferta y sus estándares de calidad… ¡y los productores están felices!
¿La competencia entre exportadoras no es un regulador eficaz?
En el último Cherry Summit, Andrés Fuenzalida, gerente general de Copefrut, dijo que el problema de la cereza o se resuelve con regulación o se resuelve “con sangre”. Tal cual. Yo creo que, si no nos ponemos de acuerdo, si no regulamos la industria, esto se va a resolver “con sangre”. Y los más perjudicados van a ser los productores.
Y sin productores no hay industria.
Exacto. En todo esto hay una contradicción muy grande. Se supone que como industria nos hemos propuesto llegar a China con un producto premium, que pueda entregar retornos de a lo menos 3 dólares y medio. Es lo que se plantea en todos los foros. Sin embargo, este año llegaron cerezas que ni siquiera fueron capaces de pagar los costos. Fruta que arrojó retornos negativos, ¡menor a cero!… Entonces, ¡qué estamos haciendo!… Un importador que compró una caja L, XL o CAT-2, dejó de comprar una caja premium. Basta saber un poquito de economía para entender que si restringimos nuestra oferta los retornos van a ser mayores que el valor de aquella fruta que dejamos de exportar. Dicho de otra manera: Si reducimos nuestra oferta en un 20%, los precios van a aumentar más que un 20%.
“Sería fantástico que fuéramos capaces de autorregularnos. El problema es que es una mirada que no tiene asidero en la realidad. Simplemente no va a pasar”
La ecuación parece simple. ¿Por qué entonces el plan de calidad no era una buena idea?
Porque es voluntario. Supongamos que el 99 por ciento de las exportadoras deciden seguir las directrices del plan.
Bueno, ese uno por ciento restante se quedará feliz “forrándose” con sus L y XL, afectando la imagen de toda la industria. Por eso, creo, que esto debiera hacerse por ley.
Hacerlo por ley implica involucrar al Estado. ¿No te complica?
Es que la cosa es muy simple: sin ley no lo vamos a hacer. Punto. Ahora bien, también creo que Frutas de Chile tiene una tremenda herramienta para ejercer presión: su imagen de marca. Es decir, establecer que aquella exportadora que no siga los lineamientos de calidad no pueda usar la marca Frutas de Chile en sus cajas que van a China.
¿La regulación por ley la planteas solo para calibres y calidad, o también crees que se debería limitar la producción? Hay quienes proponen dejar de plantar un par de años.
Eso no es necesario. Nuestro norte debe ser llegar a China solo con cereza premium. El que quiera exportar calibres más chicos, bueno, que lo haga. Pero no a China. El mercado chino tenemos que cuidarlo. Ahí es premium o nada. Si dejamos de enviar L, XL y CAT-2 vamos a regular la oferta en aproximadamente un 20 por ciento.
¿Hay mercados para poner ese 20 por ciento?
Taiwán, Corea, Brasil… dejemos que el mercado funcione.
¿Qué mensaje le enviarías a tus colegas exportadores?
No sigamos exportando fruta que no tiene valor para China. ¡No más calibres chicos! “Pucha, es que yo tengo un cliente en el noreste de China que me compra L”… ¡No señor!, acá existe un bien superior: nos estamos jugando el futuro de esta industria. Seamos parte o no del Comité de Cerezas, todos debemos hacer el esfuerzo. Personalmente, no necesito firmar un documento para hacerlo. En San Andrés no exportamos más L, XL ni CAT-2. Así de claro. Si todas las exportadoras pensaran de esta manera estaría de acuerdo que la autorregulación funciona. Pero, lamentablemente, la realidad nos dice otra cosa.
“Si queremos proyectarnos hacia el futuro debemos ser lo suficientemente maduros como industria y dejar de mirarnos el ombligo”
Considerando esa realidad, ¿cómo ves el futuro de la cereza chilena para los próximos 10 años?
Francamente, va a depender mucho de lo que suceda en las próximas dos o tres temporadas. Encontrar los puntos de acuerdo será clave. Si queremos proyectarnos hacia el futuro debemos ser lo suficientemente maduros como industria y dejar de mirarnos el ombligo. Si todos los que participamos del negocio —productores, exportadoras, packings, proveedores de insumos, navieras, empresas de logística— hacemos los ajustes que se requieren, no tengo duda que la cereza chilena brillará por muchos años en los mercados del mundo.