Es una queja común entre CEOs: “Mi equipo no es lo suficientemente estratégico”, “Están demasiado centrados en el día a día”, “Me gustaría que tomaran distancia y vieran el panorama completo”.
Y muchas veces, tienen razón, en la superficie. Sus equipos parecen anclados al suelo, consumidos por las urgencias del día a día y las demandas operacionales. Pero si miramos con detenimiento, a menudo descubrimos que el problema no es de capacidad, sino de acceso.
Porque mientras el CEO vuela a gran altura estratégica, el resto del equipo sigue dando vueltas en la pista. ¿Por qué? Porque el líder está pensando solo.
SI NO ERES PARTE DE LA SOLUCIÓN…
Seamos justos: estar a la cabeza de una empresa es demandante. No solo es solitario; es implacable. Se espera que definas la estrategia, logres resultados, manejes crisis y mantengas al resto del equipo estable mientras el terreno tiembla bajo tus pies. En ese contexto, es comprensible —hasta razonable— buscar formas de avanzar con mayor claridad, mayor control y menos desvíos.
También es tentador hacer el trabajo reflexivo en solitario, pulir tus respuestas y luego presentarte ante el equipo con un camino claro y bien estructurado. Puede parecer que estás facilitándoles las cosas, ayudándolos a moverse rápido y mantenerse enfocados. Pero ese impulso, aunque bien intencionado, puede convertirse silenciosamente en una barrera. Porque lo que muchas veces parece un equipo que “no piensa estratégicamente” es, en realidad, un equipo que nunca fue invitado a esa esfera de reflexión.
LA ILUSIÓN DE LA INCLUSIÓN
Muchos CEOs creen que ya “compartieron la estrategia”. Al fin y al cabo, los objetivos están claros, las prioridades definidas, incluso puede que exista una hoja de ruta. Pero lo que realmente han compartido son conclusiones: decisiones ya tomadas, mensajes ya refinados, direcciones ya elegidas. Tal vez tuvieron alguna que otra reunión uno a uno. Tal vez pidieron feedback a algunos sobre ciertos aspectos.
Lo que no compartieron fue el proceso de pensamiento detrás de esas conclusiones: la reflexión desordenada, los debates incómodos, los dilemas que se sopesaron, los supuestos que se cuestionaron, los paradigmas que se desafiaron. Ese espacio ambiguo donde realmente nace la estrategia muchas veces no se abre al resto del equipo. Y así, los equipos reciben solo el título de la canción, y se espera que compongan la letra y la melodía, logrando el resultado que el líder ya imaginó en su cabeza. ¿El resultado? Planes sin perspectiva, iniciativas sin intención, alineamiento sin entendimiento.
LA TRAMPA DE LIDERAR CON RESPUESTAS
En el frenesí de avanzar rápido y con intención, los CEOs suelen entregar sus lineamientos usando frameworks bien estructurados, plantillas predefinidas o mensajes cuidadosamente elaborados. Estas herramientas buscan generar claridad, pero con frecuencia terminan apagando la conversación. Lo que debía inspirar se vuelve rígido. Lo que debía orientar se torna demasiado abstracto como para actuar. Las declaraciones estratégicas suenan más a eslóganes: fáciles de repetir, difíciles de implementar.
Y cuando el equipo intenta cuestionar o pedir claridad, muchos líderes se retraen instintivamente. No por arrogancia, sino por frustración: “Ya hablamos de esto. ¿Por qué no lo entienden?” Pero la estrategia no se absorbe por instrucción. Se construye con reflexión compartida. Si los equipos no ayudan a construir la lógica, no podrán comprenderla del todo. Si no evalúan los trade-offs, no se comprometerán con las decisiones. Si no se les invita a elevar su pensamiento, se quedarán exactamente donde los dejaste.
Así es como se construyen techos sin querer. No porque el equipo no pueda crecer, sino porque el liderazgo ha limitado inconscientemente hasta dónde puede llegar su pensamiento.
EL CAMINO A SEGUIR: ABRIR EL ESPACIO DE REFLEXIÓN
La estrategia no es solo un producto. Es un proceso. Una conversación. Una serie de decisiones bajo incertidumbre, guiadas por principios compartidos y debate reflexivo. Cuando los equipos son incluidos en ese proceso —no solo para recibir conclusiones, sino para aportar pensamiento— comienzan a ver el negocio de otra manera.
Desarrollan la capacidad de desafiarse constructivamente, de plantear dilemas estratégicos, de cuestionar supuestos antes de saltar a las soluciones. Es ahí cuando la altitud aumenta. No porque el CEO empuje más fuerte, sino porque todo el equipo empieza a escalar junto. No necesitas bajar tus expectativas ni comprometer tu ritmo. Pero si quieres que tu equipo piense y actúe estratégicamente, necesitas hacer espacio para que suban contigo. Eso implica intencionar cómo, dónde y con quién construyes la estrategia.
TRES CAMBIOS QUE MARCAN LA DIFERENCIA
1. Identifica correctamente los espacios de reflexión Las conversaciones estratégicas ocurren en distintos niveles: corporativo, de negocio, funcional y transversal. Cada uno se construye sobre el anterior y alimenta al siguiente. Lo más importante es la claridad: ¿Quién tiene agencia sobre el tema? ¿Quién será responsable del resultado? ¿Quién puede moldear las decisiones? Si un equipo debe actuar sobre las conclusiones, debe participar en su construcción.
2. Parte con preguntas, no con respuestas Si entras con una solución completamente definida, la conversación se apaga. En cambio, presenta los puntos de tensión, lo que no se sabe, las hipótesis. Abre el espacio para reflexionar. Tu rol es facilitar el diálogo, no dominarlo. Crea sesiones que partan desde la incertidumbre, no desde la certeza. Invita a explorar. Deja que la lógica se construya en la sala. No estás perdiendo control, estás generando inteligencia colectiva. Tu equipo es más capaz de lo que imaginas, si le das la oportunidad de demostrarlo.
3. Haz que el mandato estratégico sea claro Las ambiciones pueden inspirar, pero también deben ser concretas. Las definiciones estratégicas —metas y lineamientos— no pueden ser interpretables. Deben mostrar claramente los espacios de acción y las reglas del juego. Para eso, necesitas mandatos estratégicos: aquellos que fijan los parámetros para la toma de decisiones: qué debe lograrse, cómo debe hacerse y, tan importante como eso, qué está fuera de la mesa.
Y no necesitas frameworks sofisticados para lograrlo. Solo necesitas las conversaciones correctas, discusiones honestas, prácticas, con los pies en la tierra, donde el alineamiento se construye no sobre eslóganes, sino sobre entendimiento compartido. Cuando las personas tienen claridad sobre el mandato, avanzan con confianza.
El liderazgo no se trata de tener todas las respuestas. Se trata de abrir las preguntas. No para siempre. No con todos. Y no sin estructura. Pero sí con la suficiente sabiduría e intención para desarrollar la altitud colectiva que tu negocio necesita para enfrentar lo que viene. Porque la estrategia no se fortalece en soledad. Se fortalece con reflexión compartida.
– Ximena Jiménez es consultora en estrategia y fundadora de LITup. Acompaña a líderes en procesos de transformación estratégica.