—Tome asiento, por favor. Don Cristián lo recibe en cinco minutos, ¿se le ofrece un café o un vasito de agua?…
Faltaban todavía quince minutos para las 11 de la mañana, la hora acordada con el protagonista de esta entrevista.
Algo impaciente por el calor matutino, y luego de repasar uno a uno los galvanos dispuestos cuidadosamente en el hall, salí para esperar en los generosos jardines que rodean las oficinas de la empresa. Absorto en los trinos de las aves y en la contemplación de una vegetación exuberante, de pronto mi mirada se detuvo en un enorme ventanal que dominaba una de las alas de la casona de líneas coloniales. La ausencia de cortinas permitía distinguir la fisonomía de un hombre de edad mediana, inclinado sobre un gran escritorio negro colmado de papeles. Hablaba de manera elocuente frente a la pantalla de un Macbook.
—Vengo saliendo de una reunión con el gerente de administración y finanzas de Gesex… estábamos tratando temas urgentes de Defrusa, la empresa que tenemos en Perú —me dirá cinco minutos más tarde, luego de invitarme a pasar a su despacho.
Después de nuestra cita, su agenda proseguirá con nuevas reuniones, la supervisión de los packings de uvas, un recorrido por sus campos repartidos entre Paine, Calera de Tango y Melipilla, gestiones para SNA Educa, continuar con la restauración de su hermosa casa de adobe, y, finalmente, el placer: olvidarse del mundo para sumergirse en su pasión corralera, que cultiva desde que era adolescente y lo ha llevado a disputar tres Champion de Chile.
Pero lo normal es que el día de Cristián Allendes parta acá, en las oficinas de La Hornilla, en Paine, la frutícola que fundó junto a su padre y su hermano en 1986. A solo dos cuadras está su hogar, que comparte con su señora, Isabel Munita Ariztía, sobrina del fallecido empresario y dirigente gremial Ricardo Ariztía. Sus hijos, Cristián, Benjamín, Francisco, Juan Pablo y Catalina, volaron del nido hace rato. Sin embargo, hoy los cuatro varones lo secundan en la empresa familiar.
A Gesex, la exportadora que preside, con sede en la vecina localidad de Linderos, acude en diferentes horarios y momentos de la semana. —Aunque no lo creas, los tiempos me dan… en serio, incluso cuando fui presidente de la SNA y de Fedefruta. Es más, de 7 a 8 de la mañana hago gimnasia, todos los días, sagradamente. A mí me carga cuando a una persona le pides una reunión y te responde “oye, pucha, sabes, estoy lleno de cosas, mira, no sé si pueda”… Esa cuestión para mí no existe.
Allendes es, ante todo, un realizador, un hacedor. Según su relato, ha sido su habilidad innata para planificar y ejecutar lo que le ha permitido desarrollar tantas actividades en su vida, pero además hacerlas bien. Fruticultor, exportador, director de empresas, gremialista entusiasta, jinete corralero, constructor de medialunas, criador de caballos, restaurador de casas, arquitecto aficionado… —Mientras más cosas hago, más fácil me resulta organizarme —me comenta rodeado de cuadros ecuestres que dan cuenta de su afición por el rodeo, y también por la crianza de caballos que desarrolla en San Manuel, su campo regalón emplazado en Melipilla. Fue en este emblemático fundo, cuyo origen se remonta a 1850, donde hace más de cuarenta años Cristián Allendes comenzó a escribir su exitosa historia en la agricultura.
Ahí, bajo el tórrido sol del valle central chileno, donde el polvo se mezcla con el aroma dulce de la fruta madura, el joven Cristián encontró su destino. No fue casualidad ni un golpe de suerte; fue la consecuencia inevitable de quien creció con las manos hundidas en la tierra y la mirada puesta en el horizonte.
Desde niño, el campo no fue solo su hogar, sino su escuela. Aprendió a leer las señales del cielo antes que los libros y entendió que el verdadero poder no está en la abundancia, sino en la gestión inteligente de los recursos. Esa mentalidad lo llevó a estudiar administración de empresas y especializarse en fruticultura. Pero la teoría tenía que enfrentarse con la realidad.
Luego de trabajar nueve años en exportadoras, en 1986 fundó Agrícola La Hornilla. Su objetivo estaba claro: producir más y mejor, y hacerlo de manera eficiente. Partió con dos hectáreas de frambuesas, que más tarde cambiaría por los cultivos que lo posicionarían como un agricultor de vanguardia: los carozos y especialmente la uva de mesa.
Apostó por la innovación cuando otros aún confiaban en métodos tradicionales. Incorporó plantación de alta densidad, riego de precisión y estaciones meteorológicas antes de que la palabra “sustentabilidad” se pusiera de moda. Pero aún había una barrera que limitaba su crecimiento: la exportación.
Chile ya era un país que producía fruta de calidad, pero los agricultores estaban a merced de intermediarios que se quedaban con la mejor parte de la ganancia. Allendes, con mentalidad de empresario y espíritu de agricultor, entendió que, si quería cambiar las reglas del juego, tenía que jugar en otra cancha. Así, en 1998, nació Gesex.
No fue fácil. Fundar una empresa exportadora propia significaba desafiar a los gigantes del mercado, negociar directamente con compradores internacionales y asumir riesgos que otros preferían evitar. Pero Allendes estaba convencido de que Chile no solo debía exportar fruta, sino también valor agregado. No se trataba de llenar contenedores, sino de construir una marca, de ofrecer al mundo uvas de mesa con un dulzor inigualable y carozos que contaran la historia del sol y la tierra chilena en cada bocado.
Gesex no tardó en consolidarse como una de las principales exportadoras de fruta del país. Su éxito no solo benefició a Agrícola La Hornilla, sino que abrió camino a otros productores que bajo su liderazgo comenzaron a mirar más allá del puerto de San Antonio. En la actualidad, además de Allendes, la sociedad la conforman Enrique Turri Clark (Agrícola Convento Viejo), Francisco Bezanilla (Inversiones San Francisco), Gonzalo Hevia (Agrícola Santa Camila), Sergio Ruiz-Tagle Claro (Agrícola San Pedro), Patricio Zaldívar Grass (Agrícola Santa Marta), Jaime Maruri y Michel Legarraga (Agrícola El Toqui), Mario Larraín (Agrícola San Carlos), y Christian Gwynne, socio y CEO de la compañía.
Con los años, el nombre de Cristián Allendes se convirtió en sinónimo de innovación en el agro, y en una forma de hacer agricultura. Presidió Fedefruta, llevó su experiencia a la testera de la SNA y se convirtió en una de las voces más influyentes del sector.
“Nuestras decisiones estratégicas tienen mucho de intuición. Pero es una intuición basada en análisis, experiencia acumulada y en información de primera mano”.
Hoy, cuando camina por cualquiera de sus siete campos, Cristián Allendes ve el resultado de décadas de trabajo, decisiones difíciles y una convicción inquebrantable: en la agricultura, como en la vida, el éxito no es solo cosechar bien, sino que saber sembrar en el momento y lugar adecuados. — Tal como reza el nombre de tu revista, es crucial dedicarle tiempo a la visión —me dice. —Esto significa proyectar el futuro y diseñar planes que te permitan seguir creciendo en los escenarios globales que se avecinan.
Que Gesex haya logrado consolidarse como una de las exportadoras de fruta más importantes de Chile, es el resultado de una estrategia basada en la innovación, la gestión eficiente de la cadena de suministro y, especialmente, en la diversificación. En lugar de depender de una sola especie frutal o de un único destino comercial, la compañía ha construido un portafolio variado que incluye uva de mesa (de Chile y Perú), carozos, cítricos, kiwi y cereza. Esta estrategia le ha permitido no solo aprovechar oportunidades en distintos momentos del año y en diferentes regiones del mundo, sino que también atenuar los efectos de caídas de precios o fluctuaciones en la demanda. —Tenemos un mix de productos muy bien pensado, que nos permite mantener un equilibrio consistente en nuestros números. Esto ha resultado en que en estos 26 años nuestra curva de crecimiento siempre haya sido ascendente, incluso en los peores momentos de la pandemia.
¿Esta diversificación fue algo estudiado, o pura intuición?
En un comienzo no fue tan estudiado, sino que decidimos enfocarnos en las especies frutales que veíamos que funcionaban. Además, eran especies que los socios de Gesex conocíamos muy bien, principalmente uva de mesa y carozos.
Pero, ¿hoy la intuición juega un papel relevante en las decisiones?
Mira, te diría que, actualmente, nuestras decisiones estratégicas tienen mucho de intuición. Pero es una intuición basada en análisis, experiencia acumulada y en información sólida, de primera mano. Nosotros viajamos harto, vamos a los mercados, y además tenemos empresas recibidoras propias en Europa, en Estados Unidos y en China, que nos dicen “oye, los chinos no quieren más nectarines” o “los gringos no quieren más uva corriente, sino que uva premium de tal o cual variedad”. Todos los años arrancamos variedades que, aunque todavía son productivas, no están siendo demandadas. Entonces, estamos siempre muy atentos a los movimientos de los mercados, a las nuevas variedades, a las tendencias de consumo…
¿Sin asesorías?
Con poca asesoría. No quiero parecer pedante, pero en materia de mercados los asesores nos preguntan a nosotros.
CHERRY STOP
A las cerezas Gesex entró hace menos de una década. —Llama la atención que hayan tardado tanto en subirse a un carro del que nadie quería quedarse abajo —le digo a Allendes, quien sagaz y con una sonrisa irónica en los labios me responde: —Hasta antes de enero pensábamos que la habíamos “embarrado medio a medio”.
Hoy la cereza representa el 15% de los ingresos globales de la compañía, y si Gesex no entró antes al cultivo fue porque estaban enfocados en las especies que conocían mejor, particularmente en la uva. —Teníamos convenios con todos los genetistas, estábamos todo el día hablando de variedades de uva…
Analizándolo en retrospectiva, Allendes cree que les faltó visión comercial. —Recuerdo que mi hijo mayor me insistía mucho con que apostáramos fuerte por las cerezas en La Hornilla, y yo me negaba y plantaba más uvas, más carozos, nos metimos en los cítricos. Sin duda fue un error de mi parte no hacerle caso, porque hubiéramos tenido cinco años muy buenos, donde la cereza fue súper rentable.
A ver si te entiendo… Más allá de no haber entrado antes a la cereza, ¿apostar tan fuerte por la uva fue un error?
No, pero hubo decisiones que no estuvieron bien orientadas. En La Hornilla en un momento llegué a tener quince variedades de uva, de las cuales tuve que arrancar seis, más de 80 hectáreas de variedades licenciadas que sencillamente no funcionaron. Pero bueno, fue parte del aprendizaje y hoy tenemos las variedades que quiere el mercado: Autumn Crisp, Sweet Globe, Pristine; y en rojas, Sweet Celebration y Allison.
“Tenemos que juntarnos los productores de uva de Chile, Perú y quizás Sudáfrica, para poner los límites y decirle con fuerza a los genetistas: señores, no vendan más”.
Tú has sido muy crítico de los programas genéticos…
Claro, los fondos de inversión que entraron a la propiedad de las empresas de genética vieron esto como un negocio más de su portafolio y comenzaron a vender licencias a diestra y siniestra, de forma ilimitada, obviando que las producciones de fruta del hemisferio sur tienen una demanda limitada. ¡La demanda en Europa, Asia y Estados Unidos no es infinita, señores! Si siguen vendiendo “a Pedro, Juan y Diego”, saturando cada vez más el mercado, nos van a terminar reventando a todos los productores del mundo. Si no nos cuidan no vamos a poder seguir pagándoles los royalties, así de simple.
¿Es posible ejercer presión para revertir esta situación?
Yo creo que sí. Tenemos que juntarnos los productores de uva de Chile, Perú y quizás también Sudáfrica, para poner los límites y decirle con fuerza a los genetistas “señores, no vendan más”. Acá no es un tema de no querer competir, somos cientos de productores y exportadores, estamos lejos de ser un monopolio. Competimos, y competimos bastante. Pero, si no limitan la venta nos matan el negocio.
Volvamos a la cereza. ¿Cuál es tu lectura de lo que pasó este año con los precios?
En la industria todos sabíamos que los volúmenes que venían eran enormes y que esto podía colapsar China. Pero, como no sucedía, no se tomaban las medidas para evitarlo. Tampoco se sabía con precisión los volúmenes que se venían. Algunos ponían paños fríos y afirmaban que jamás se llegaría a los 100 millones de cajas, mientras que los más objetivos advertían que se podría alcanzar los 130 millones o más. Y bueno, efectivamente, este año se bordeó los 130 millones de cajas, de los cuales el 90 por ciento se fue a China.
Hace rato se hablaba de la necesidad de diversificar mercados…
Pero, en la práctica, cuando te ibas con un 30 por ciento de tus cerezas a Estados Unidos, Europa u otros países de Asia, terminabas poniéndole plata a la liquidación, porque tu precio era más bajo. Claro, este año, si alguna exportadora llevó el 30 por ciento de su volumen a otros mercados, le achuntó medio a medio, pero dudo que alguna lo haya hecho.
¿Crees que la industria ya hizo el aprendizaje?
Bueno, en Gesex estamos convencidos que la principal variable que incidió en la caída de los precios fue el exceso de oferta. Los negocios funcionan cuando hay una demanda capaz de absorber tus volúmenes, así de simple. En China, la cereza, además de ser un producto apreciado por las razones que todos conocemos, basaba su éxito en una oferta relativamente limitada, es decir, que alcanzaba para que todos pudieran comprar un poco y los chinos se quedaban con la sensación de “pucha, me hubiera gustado comprar un poco más”. Pero este año la oferta alcanzó para que todos compraran lo que quisieran, y si querían comprar más, aún había cerezas disponibles.
¿La calidad no fue factor?
No, la calidad fue la misma de años anteriores. Hay una cuestión que es de manual: cuando hay mucha oferta, el mercado tiende a cuestionar la calidad. Cuando hay poca oferta, la misma calidad te la encuentran fantástica. Ahora bien, dentro de las cosas que la industria debe hacer para revertir este escenario está mejorar aún más la calidad de la cereza. ¿Qué significa esto? Producir una cereza más firme y de mayor calibre. Entonces, quizás calibres como L y una parte de XL tendrán que quedar fuera de la exportación. Y en tal sentido, es importante tener presente que lograr calibres más grandes implica producir menos kilos por hectárea.
Es un hecho que los volúmenes seguirán creciendo. Hoy en Chile hay hectáreas plantadas para producir 180 millones de cajas…
Definitivamente hay que dejar de plantar un par de años y definir una estrategia de futuro. Y una vez que el negocio se estabilice, plantar variedades más tempranas, porque seguir plantando cerezas para cosechar en diciembre es una locura. Por otra parte, desarrollar nuevos mercados es un desafío ineludible… aprender de lo que hizo la industria de la palta hace 10 años cuando enfrentó un escenario complejo en materia de precios. Durante dos años la palta chilena se vendió a precios muy bajos en Estados Unidos, que por aquel entonces era el principal mercado de este producto. Entonces, ¿qué hizo la industria?: comenzó a desviar sus envíos hacia Europa. Al comienzo vendieron barato, pero como a los europeos les encantó la palta, comenzaron a subir los precios de manera progresiva y los europeos siguieron comprando. Es decir, crearon la demanda, y hoy Europa es el principal mercado de la palta chilena.
¿Es muy descabellado pensar en una entidad que regule ciertos aspectos de la industria?
No es para nada descabellado, urge una directriz. Los productores pueden hacer lo que quieran… ¡pero, no deberían hacer lo que quieran! Yo y otros pensamos que se necesita una entidad técnico-comercial privada que regule la cereza, con sanciones para quienes, por ejemplo, no cumplan con parámetros de calidad previamente establecidos. Algo así como un Zespri de la cereza chilena. Tú sabes, Zespri no solo se encarga de comercializar los kiwis, sino que establece una serie de regulaciones de calidad, de cuándo cosechar, con cuántos Brix, con cuánta materia seca, en fin. Esto les permite tener asegurado el mercado todos los años… ¡los productores neozelandeses están felices, les va fantástico!
CONTROL SOBRE LA CADENA
Uno de los principios sobre los cuales se fundó Gesex en 1998, y que se mantiene hasta hoy, es una política de transparencia absoluta con socios y productores, a quienes se les hace partícipes de los éxitos y utilidades de la compañía, destaca Allendes. —Somos la séptima exportadora más grande en volumen y generamos los retornos a productor más altos de la industria. Actualmente, el 80 por ciento de la exportación de Gesex es fruta producida por sus propios socios. ¿Qué hacen para asegurar la calidad del 20 por ciento restante? —Estamos orientando permanentemente a nuestros proveedores. Son productores que llevan años en la industria y comparten nuestra visión del negocio. Tienen clarísimo que para trabajar con nosotros deben producir variedades nuevas y calidad superior… el resto es música. Cuando invitamos a un productor a ser nuestro proveedor le decimos de entrada: Si produces mala fruta, te va a ir mal con nosotros; pero si produces buena fruta, te va a ir mejor que con la competencia.
Lo anterior no es una promesa al voleo. Se funda en una infraestruc – tura sólida y en una de las redes de distribución y comercialización más robustas de la industria. Gesex hoy cuenta con tres plantas de proceso y frío equipadas con tecnología de punta en Buin, Paine y Melipilla. Esta última, conocida como Chocalán Packing y Frío, fue construida por el propio Cristián Allendes en el año 2006 y permitió aumentar los volúmenes de exportación de carozos y cítricos.
Pero a esta cadena aún le faltaban eslabones. Allendes y sus socios sabían que para alcanzar el éxito en los mercados había que conocerlos y comprenderlos a cabalidad. Fue así como en 2009 se asociaron con la exportadora San Clemente para fundar su primera oficina comercial en el extranjero: Fruit Growers Alliance (FGA), con sede en Inglaterra, la cual se encarga de recibir y distribuir la fruta en Europa. Tres años más tarde Gesex replicó la fórmula en Filadelfia, Estados Unidos, con la creación de Summit Produce Inc., y el 2015 en China con Fruit Color. La creación de estas oficinas ha sido un acierto absoluto, asegura Allendes. —Han favorecido la comunicación con el cliente final y han aportado al cono – cimiento de cada mercado, lo que hoy nos permite satisfacer a consumidores cada vez más exigentes.
Para Allendes, este modelo de integración que ha construido Gesex ha sido clave para maximizar el control de la empresa sobre la cadena de valor. Al asumir las distintas etapas del proceso, desde la producción hasta la distribución, la compañía no solo ha logrado reducir costos y optimizar la calidad de la fruta, sino que ha ganado independencia y mayor seguridad frente a fluctuaciones del mercado, y también de la cadena logística. Con otras tres exportadoras –Garces Fruit, Río Blanco y San Clemente– crearon South Port Shipping (SPS), una sociedad cuyo foco es gestionar y coordinar de manera conjunta el forwarding marítimo. Básicamente, hacen economía de escala: juntan volúmenes, negocian los fletes y buscan las mejores alternativas navieras. Más que ganar plata en cada uno de estos eslabones, el objetivo es tener control sobre la calidad y los tiempos con que llegan los productos a destino y, de este modo sacarle el máximo rinde a cada kilo de fruta que ponen en el mercado, explica Allendes. —En Gesex siempre hemos pensado que el campo es el corazón de este negocio. La producción es el eslabón imprescindible, sin el cual el resto de los eslabones de la cadena no tendrían sentido. Por lo tanto, para nosotros es fundamental que al productor le vaya bien, que el negocio sea rentable para él. Ese es nuestro foco principal, porque cuando al productor no le va bien se desmotiva, arranca los cultivos, deja de plantar, y todo el negocio comienza a desmoronarse.
Con este nivel de integración y presencia en toda la cadena, ¿la complejización operacional del negocio no es tema?
No es tema porque la abordamos. Pero tiene un costo: implica que debamos estar muy encima de todos los aspectos del negocio, donde la operación es una de las variables más complejas de manejar. Este año, por ejemplo, ha sido particularmente difícil en materia operacional, especialmente con Estados Unidos. En la Costa Este, donde llega el 70 por ciento de la fruta de Chile, estamos desembarcando prácticamente en un solo puerto, que es Holt, ya que Wilmington se ha ido orientando progresivamente a otros productos, como autos y celulosa, en desmedro de la fruta. Hoy en Wilmington hay varias cámaras frigoríficas que las están usando como bodegas. Eso nos tiene muy preocupados.
“Para nosotros es fundamental que al productor le vaya bien, porque cuando al productor no le va bien todo el negocio comienza a desmoronarse”
Especialmente por la uva, me imagino, ya que es un producto de mucho volumen…
Absolutamente. En dos meses y medio Chile envía 35 millones de cajas. A diferencia de la uva peruana, que llega a puerto y se va, la uva chilena se tiene que fumigar en destino (con el Systems Approach solo el 15% no se fumiga), y actualmente en los puertos estadounidenses no hay capacidad de fumigación suficiente. Por otra parte, los frigoríficos de New Jersey y Filadelfia simplemente no dan abasto, lo que ralentiza la salida de la fruta del puerto y su colocación en el mercado. Realmente es una situación muy apremiante.
Tú eres director de Frutas de Chile. ¿Qué gestiones están haciendo para destrabar este asunto?
Hace unos días justamente hablé sobre este tema con el presidente de Frutas de Chile, Iván Marambio, y le dije que tenemos que reunirnos con las autoridades de Filadelfia para que se incentiven a volver a tener más puertos. Ahora el desafío es generar los nexos políticos, ya que esto hay que hacerlo a través del Gobierno. Tener más puertos de acceso para nuestra fruta es imperioso. Y creo que es posible, porque no solo daría facilidades operacionales a los exportadores chilenos, también a los peruanos, pero además contribuiría a dinamizar el sistema portuario de Filadelfia y a generar empleo local.
NEGOCIOS SIN BANDERA
Con una estrategia consolidada, en los próximos años Gesex espera seguir creciendo de la mano de aquellos productos donde acumulan un mayor know how. —Definitivamente, no entraremos a manzanas, nogales ni paltas. ¿Arándanos? Lo hemos pensado, pero no por ahora, ni siquiera en Perú… Lo seguiremos evaluando.
Esta temporada proyectan exportar sobre 8 millones de cajas desde Chile, de las cuales 3 millones corresponden a uva de mesa, 2.5 millones a carozos, 1.2 millones a cereza, 1.1 millones a cítricos y 300 mil cajas a kiwi. A lo anterior hay que sumar la uva que Gesex exporta desde Perú, que la última temporada alcanzó 1,5 millones de cajas. —Con 4,5 millones de cajas anuales, quizás un poco más, hoy estamos posicionados entre las cinco principales exportadoras de uva de mesa del hemisferio sur —subraya.
Motivado por el boom agrícola peruano y la intención de ampliar la ventana exportadora de Gesex, en 2017 Cristián Allendes invirtió en campos de uva de mesa en la nortina y calurosa Piura. Más de 400 hectáreas, de las cuales 200 ya están plantadas, logrando resultados espectaculares. —Seguiremos creciendo en Perú, este año vamos a plantar otras 100 hectáreas y en 2026 completaremos el campo con las 100 hectáreas restantes. Hay que desmontar el mito de una buena vez: la uva chilena no es mejor que la peruana; la uva peruana es igual o mejor que la chilena… en calibre, crocancia y sabor es excelente. Hoy el mercado está demandando más uva peruana, eso es así —sostiene Allendes con un pragmatismo empresarial que no admite posturas majaderas ni sesgos chovinistas.
—En Perú además empiezas a cosechar antes. Trabajando bien, a los 16 meses de plantado ya puedes lograr entre 1.500 a 2.000 cajas por hectárea.
Con una industria tan globalizada, ¿la agricultura ha ido perdiendo su nacionalidad?
La fruta la tienes que producir donde mejor se da, punto. Hace diez años yo pensaba muy distinto. Decía, “¡no!, ¡cómo vamos a ir a producir a Perú, vamos a fregar a la fruticultura chilena nosotros mismos!”, y así dejé pasar oportunidades de comprar campos baratísimos, ¡a 100 dólares la hectárea! Craso error. Los que sí invirtieron (peruanos asesorados por chilenos) pronto estaban produciendo más y mejor que en Chile. Los peruanos además partieron con nuevas variedades… Autumn Crisp, Sweet Globe, y los mercados comenzaron a preferirlas… y nosotros, “¡no!, ¡es más rica la Thompson!”… estábamos cegados por el nacionalismo.
Hoy, sin embargo, las producciones chilena y peruana son más complementarias que competidoras.
Mira, hace unos tres años atrás, una cadena de Estados Unidos importantísima nos vino a decir que no querían más uva chilena, solo peruana. Así de duros. Sin embargo, al poco andar Perú atravesó por una crisis política y social de proporciones, con paros portuarios incluidos. Así que los gringos, que estaban muy entusiasmados con la uva peruana, se quedaron sin abastecimiento. Volvieron con la cola entre las piernas. Comprendieron, primero, que es demasiado riesgoso depender solo de Perú, ya que cualquier crisis política, caos social o eventualidad climática los puede poner en aprietos. Y segundo, que cada país tiene su ventana. Salvo en zonas muy específicas donde se traslapan, la uva peruana seguirá siendo más temprana que la uva chilena de la zona centro-sur.
Para el modelo de Gesex esta complementariedad es muy favorable…
Totalmente. En nuestras oficinas internacionales recibimos uva de Chile, de Perú, de México y de otros países. Los supermercados quieren fruta todo el año y nuestra misión es responder a ese requerimiento. Mira, cuando nosotros partimos en Perú, nuestro principal objetivo era defender la fruta chilena, es decir, tener una producción complementaria que nos permitiera proveer a nuestros compradores –con la misma etiqueta y calidad– desde noviembre a mayo. Es decir, establecer con el cliente una relación comercial durante un periodo prolongado, para consolidar nuestra marca y prestigio como un proveedor confiable. Esa fue nuestra visión para decidir ir a Perú. Hoy, queremos que los compradores del hemisferio norte vean a Chile y Perú como un solo gran proveedor de fruta premium.
¿Sigues siendo un empresario chileno… o te sientes un empresario global?
Sigo siendo un empresario chileno quizás en un 70 por ciento… pero que entiende que los negocios no tienen nacionalidad.