El mayor de los hermanos ocupa desde hace 30 años la gerencia general de lo que es la sociedad encargada de la comercialización en los mercados externos de la producción frutícola de Agrícola Bauzá Ltda. Entre 2010 y 2012 fue parte del directorio de la Sociedad Nacional de Agricultura (SNA) y también de Radio Agricultura, lo que le permitió conocer de primera fuente la realidad nacional no solo en el área de la fruta y la comercialización en diferentes mercados, que es la que desarrolla en plenitud en la actualidad, sino que también la mirada de personalidades del rubro como Luis Schmidt, Ismael Ossa (QEPD), Aurelio Montes, Luis Mayol, Domingo Romero, entre otros.
Hoy sigue vinculado como socio de la SNA y forma parte del directorio de la Asociación de Exportadores de Chile (ASOEX), lo que le permite estar conectado a las grandes preocupaciones del sector a nivel nacional e internacional.
Si bien solo uno de sus seis hijos está interesado en seguir sus pasos, reconoce que le gustaría que hubiese continuidad en el negocio familiar, por lo que trata de seguir el ejemplo de su padre quien inculcó, a él y a sus hermanos desde muy pequeños, que el campo es el espacio a partir del cual se desarrollaba la vida familiar.
Tras la muerte de su padre, hace 4 años, nació la Fundación Lorenzo Bauzá Álvarez, organización sin fines de lucro y que preside su hermana Pilar, con la que el grupo busca conectarse con la base del negocio agrícola: sus trabajadores. “Con la Fundación buscamos mejorar la calidad de vida de nuestros trabajadores y sus familias, fomentando hábitos saludables como el deporte entre los diferentes territorios que habita nuestra gente y que hoy en día está muy permeado por el alcohol o las drogas, lo que afecta directamente su desarrollo y sana formación.
¿Cuál es la clave del éxito para que una marca como Bauzá funcione?
Creo que la integración de todas nuestras áreas es fundamental. Yo no podría hacer bien mi trabajo si no tengo un buen producto. Sin una uva de calidad no logras diferenciarte y no obtengo los precios que, en época de crisis como la que estamos viviendo, se hacen más complejos y difíciles lograr. Por otra parte, el área comercial no tendría el éxito que tiene si no fuera de la mano con la parte técnica y agronómica que lidera mi hermano, José Miguel. Con él nos complementamos mucho en las variedades que queremos desarrollar, ya que el recambio varietal ha sido fundamental.
El área vitivinícola ( piscos y vinos de alta gama ) siempre fue un sello de tradición familiar, hoy a cargo de Rodrigo es una área más de la empresa que nos une como familia. Siempre intercambiamos visiones y puntos de vista entre los hermanos y la gerencia corporativa , por lo que nos vinculamos y compenetramos respecto de lo que ocurre en cada una de las distintas áreas de negocios que integran la compañía.
“Yo me debo a la agrícola y ella a mi, nos complementamos, tenemos una buena comunicación y los equipos conversan mucho entre ellos y se respetan”.
¿Esta mirada hacia el trabajador, se contrapone a la existencia de sindicatos?
Los sindicatos son necesarios y en nuestra experiencia hemos podido comprobar que nos permiten tener una relación aún más cercana a nuestros colaboradores y a su entorno, llegando a tiempo a la solución de sus inquietudes y requerimientos. Por lo tanto, más allá de cumplir con la ley, intentamos que el trabajador se sienta más a gusto y más motivado por seguir perteneciendo a nuestra empresa.
Pero ¿cómo cautivar en empleos que son temporales?
Esa es una complejidad que difícilmente se logra mantener como uno quisiera, sobre todo cuando se califica al trabajador con el fin de que la próxima temporada vuelva. Hoy, hay mucha migración del campo a la ciudad, por lo que estos empleos temporales están siendo ocupados por personas que de verdad quieren trabajar como los inmigrantes, entre ellos hay principalmente bolivianos, colombianos, peruanos y haitianos a quienes hay que garantizarles, durante los meses de trabajo, una buena hotelería, alimentación y sueldos acorde a los requerimientos y necesidades mutuas para que no migren. En este sentido, el tercerizar con contratistas o “captadores de mano de obra” sigue siendo lo más eficiente en el sector.
¿Cómo cambia la mirada dentro de la empresa cuando en el entorno están pasando cosas?
Tras el estallido social en Chile y la llegada de la pandemia, con los problemas logísticos ocurridos a nivel mundial, como empresa, con mucha dificultad, pudimos hacerle frente. Y esto fue posible porque de alguna forma estábamos preparados para la tormenta. Nuestro padre, cuando comenzó a darse cuenta de que estaba en su etapa final, quiso prepararse y prepararnos a nosotros, sus hijos, para que esa externalización se transformara en una profesionalización con personas que no necesariamente fueran parte de la familia. El bosque no solo es mirado desde adentro sino también desde afuera. Se incorporó a nuestro equipo de gerencia un Corporativo que con una mirada más holística y vasta experiencia en empresas transnacionales nos ha imprimido más profesionalismo, como así también tuvimos la incorporación de consejeros externos con experiencia en el área financiera y en nuestro principal negocio que es la fruta fresca.
Además, desde hace ya 20 años formamos Frutas del Norte (FRUNOR), una asociación sin fines de lucro de empresarios agrícolas con fines comunes. Inicialmente se forma con la participación de familias de agricultores tradicionales de la cuarta región tales como los Prohens, Contador, Silva y Bauzá . Luego se van integrando nuevas familias tales como Errázuriz, Luksic y Barros, entre otras. Hoy, son varias familias del sector las que se han integrado a esta asociación y unidos hemos visto beneficios directos en nuestros balances particulares. Entre todos, podemos compartir nuestra problemática y trabajar en conjunto temas técnicos productivos como la negociación por volumen para la compra de insumos químicos, fertilizantes – cada vez más caros en este mundo cambiante -, y lo más importante: la logística de nuestra fruta, negociar en conjunto y obtener beneficios por volumen.
La asociatividad, entonces, resulta ser fundamental…
Para lograr lo que mencioné anteriormente la asociatividad ha sido fundamental. Si ocupo un asiento en el directorio de la Asoex, lo hago en representación de todos quienes formamos FRUNOR. Si bien, al final del día cada uno “mata su toro”,la problemática interna es la misma y creo que esta ha sido una herramienta muy buena, que nos ha permitido enfrentar la dinámica permanente que existe en este rubro.
Relacionado con lo mismo ¿Cómo evalúa la última temporada en materia de uva de mesa?
Si bien los problemas siempre van a existir, el período 2021-22 ha sido la peor temporada que yo haya tenido registro en mis casi 35 años de trayectoria profesional en este rubro. Nuestro principal mercado, China, que con la pandemia se planteó y exigió la política de Covid 0 y que recién se acaba de eliminar, tuvo una velocidad de control sobre el virus deficiente y no ha sido comparable a lo que se hizo en Chile – que fue un ejemplo a nivel mundial –. Esto trajo como consecuencia que su peak de contagios se diera dos años después de iniciada la pandemia en ese país e implicó el cierre de importantes mercados como Shanghái, Beijing y Guangzhou, provocando que la liberación de los contenedores fuera mucho más lenta, generándose un atochamiento, ralentizando todo el proceso en 3 y hasta 4 semanas después de arribado el barco y, en consecuencia, afectándose la condición de esa uva y venta final.
A pesar de todo eso, nosotros logramos obtener un retorno promedio final positivo por sobre la industria, pero muy por debajo a los de años anteriores.
¿Qué lugar tuvo el recambio varietal en estas cifras positivas?
Esas cifras fueron gracias a las variedades nuevas, no fueron solo por una gestión eficiente. Nosotros logramos licenciarnos hace 4 años atrás de una empresa genética para nuevas variedades de uvas, IFG, y recientemente de SunWorld. Se trata de las variedades Sweet Globe y Jack Salute que nos han permitido mejorar el resultado promedio de la canasta de variedades tradicionales que aún mantenemos, tales como la Thompson, Autumn Royal y algo de Red Globe, variedades que aún sobreviven en mercados como China, Vietnam, Corea del Sur y Estados Unidos.
Por otro lado, la sequía nos afectó en algunos predios más que en otros, lo que implicó reducirse al potencial máximo de producción de acuerdo a una escasez hídrica extrema, teniendo que maximizar el uso del agua con un riego más eficiente en todos los predios a través de la tecnología instalada en ellos y que nos permitió alcanzar una producción comercializable.
Entonces esa ecuación, mayor eficiencia en el uso del agua y buena calidad promedio nos permitió que el precio fuera bueno dadas las circunstancias.
¿Cómo se comportó la banca ante este escenario?
Si bien la realidad de cada uno es distinta, en términos generales, los bancos nos han apoyado. Pero nunca es suficiente la ayuda cuando ocurren crisis como la que estamos viviendo. También entiendo a los bancos, ellos vieron un riesgo mayor que en años o crisis anteriores y están cuidando su exposición al riesgo, entonces, los que estaban organizados o mejor preparados para enfrentar la tormenta subsistieron hasta ahora.
Con esto no nos sentimos libres de que algo sí nos pueda ocurrir, estamos en constante alerta porque la incertidumbre ante variables que no controlas como la logística, el clima y los mercados siempre estarán presentes. Sabemos hacer bien lo que podemos controlar y en eso estamos, pero el apoyo de la banca al sector es muy necesario.
COMPLEMENTO MÁS QUE COMPETENCIA
¿Cómo la falta de integración nos afecta como país exportador, mirando a nuestros vecinos de Perú, por ejemplo?
¿Por qué Perú ha crecido tan rápido y se está transformando en líder sudamericano en la producción de uvas? Primero, porque se han dado más facilidades en las exigencias fitosanitarias para iniciarse con plantaciones nuevas. Acá en Chile, el SAG tiene muchas restricciones fitosanitarias, como la cuarentena que debe cumplirse para poder liberar plantas para la venta. A ello se debe sumar la existencia de “clubes de Toby” en Chile, que regulan las hectáreas a ser plantadas según variedades y según el origen del laboratorio genético que las creó. No basta con pagar un royalty, sino también plantar una superficie mínima. También está el factor climático, que les ayuda favorablemente y les permite producir antes y, en algunas zonas de Perú, hasta dos cosechas por año. Las variedades nuevas en el norte de Chile, desde que las plantas en septiembre, pasan entre 14 y 16 meses para tener la primera producción en torno a las 1.500 cajas por hectárea. En Perú, a los 12 meses de plantado, estás produciendo 3.000 cajas por hectáreas. Con ello, la reposición o recambio varietal también es más llevadera por la velocidad de recuperación. En el caso de que la variedad no resulte, el recambio es menos violento que en Chile.
¿Cómo competir entonces?
He mirado mucho el fenómeno de Perú y, en promedio, ellos son más volumen que calidad. Sin embargo, nosotros vemos a Perú más como una continuidad del suministro de fruta. Más que competencia, es un complemento ya que ellos parten antes que Chile.
Lo que pasó el año pasado fue que se produjo un encuentro involuntario en el momento de arribo entre ellos y nosotros producto de la mala logística. Fruta chilena en exceso se juntó en EE.UU. con fruta peruana también en exceso y colapsó el mercado. Barcos que no podían atracar esperando su turno para descargar, falta de camiones para movilizar los pallets de fruta, falta de promociones a nivel de supermercados que permitieran aumentar el tiraje y movilidad, todo se dio en serie como si hubiese sido programado así. Finalmente, se produjo un efecto dominó que terminó por la no venta y pérdida de miles de cargas de pallets. Pero fue algo extremo, que no va a volver a ocurrir porque aprendimos todos: los operarios de puertos, las navieras, transportistas y los productores y exportadores. Es fácil reclamar después de la guerra, pero nos faltó información oportuna y más exacta para haber tomado mejores decisiones.
“En la medida que avanza la temporada de cosecha, los números se empiezan a sincerar”.
¿Qué pasó entonces con la comunicación e información que se manejaba?
La confianza respecto a la información que se maneja de manera conjunta, aún tiene un margen de error que es delicado, porque está de por medio la planificación de los distintos importadores que viven constantemente preguntando sobre los volúmenes de producción por variedades y totales esperados. Estimaciones que definirán la evolución del mercado. También están las navieras que hacen sus estimaciones de disponibilidad de naves y capacidad de carga. Los proveedores de insumos y materiales de exportación, todo influirá en la economía circular del sector. Hay compromisos que cumplir y demandas que satisfacer. Entonces, hay etapas del año en las que uno se da cuenta que no está el número, y en la medida que avanza la temporada hacia la cosecha, los números se empiezan a sincerar.
¿Cómo se mejora este cálculo?
Creo que sincerando la información que manejamos cada uno y que sea más depurada, más creíble. Si bien no hay mala intención en lo que se comparte, cada cual tiene métodos diferentes y aquí es donde todos debemos apoyarnos para saber cómo se están haciendo esas estimaciones y buscar fórmulas que ayuden a bajar ese error en las cifras. Incluso hay externos que ofrecen ese servicio y ayudan a hacer esa contabilidad más asertiva. De todas formas, año a año este cálculo se ha ido perfeccionando, pero la especulación sigue presente a todo nivel.
¿Cómo se diferencia la fruta Bauzá?
Nuestra marca está muy bien posicionada en nuestros principales mercados de China y Estados Unidos. Con la temporada reciente, que fue la peor hasta ahora vista, el chino valoró nuestra etiqueta y nos diferenció gracias a esa prima ganada en años anteriores. Llevamos más de 15 años trabajando para ellos y año a año hemos ido aumentando nuestra participación en ese mercado. Hoy en día China representa casi el 60% de la producción total para nuestros destinos. El 35% se va a EE.UU. y el 5% va a Sudamérica.
En 2011 ustedes tuvieron un intento por unirse con la Compañía de Cervecerías Unidas (CCU), pero no funcionó. ¿Cuesta abrirse y aunar miradas?
Siempre es bueno abrirse a opciones de crecimiento. Hemos conversado bastante de esto con mis hermanos. El intento de fusión con CCU creo que no fue bueno. Somos empresas con visiones y tamaños diferentes. Ellos masivos y nosotros de nicho. Siempre se aprende en la vida. Poner el apellido en la etiqueta más que un orgullo es una responsabilidad. Es por eso que cuidamos tanto la marca y la calidad, al igual que en la fruta y el mercado nos valora por eso.
Creemos que podríamos volver a abrirnos a un socio estratégico, pero aunando bien las miradas, que fue lo que falló antes. Hay que crecer poniendo como premisa, y en valor, los pilares de calidad y tradición familiar. El mercado premia la consistencia y la trayectoria de los productores de siempre. Por ahora estamos enfocados en un consumidor que valora la calidad y las buenas experiencias.
¿Cómo se mantiene esa mirada familia?
Entre José Miguel, Rodrigo y yo conversamos mucho, y cada cual es líder en su territorio, siempre pensando en el prestigio de nuestra marca. Si bien coincidimos en mucho, también hay diferencias que son buenas que existan, pero siempre llegamos a acuerdos con apoyo de nuestros consejeros externos. Afortunadamente, contamos con el apoyo de dos grandes profesionales externos: Eugenio Lira, quien fuera el pionero y gran empresario agrícola en producción de uvas en Perú, fundador de El Pedregal, y Martín Swett, un especialista en finanzas. Nuestra madre siempre está presente y mi hermana se integró aportando desde la fundación, la cual nos une con algo tan sensible como es la parte humana y la parte social de quienes son parte de nuestra empresa.
¿Qué mensaje le daría a la industria hoy?
Tenemos que mantener la calma, no desesperarse y seguir haciendo lo que uno sabe hacer bien. Esto te permite lograr eficiencias sin que afecte tu producto final. En ese sentido integrarse más es fundamental, porque a la larga se puede seguir peleando por derechos, por ejemplo, respecto de las tarifas navieras, que pueden determinar la continuidad de un negocio o viabilidad del mismo. Estas tienen que ser win-win. Las navieras están viviendo sus momentos de gloria como quizás nunca antes, pero las actuales tarifas de los fletes no pueden seguir a estos niveles.
Debemos ser más eficientes en términos de costos, pero sin caer en las economías mal entendidas. Nos guste o no, van a quedar los mejores. Los que han sido más eficientes, más cautos y que han podido defenderse en tiempos de estrechez. Con la ayuda de Dios y haciendo las cosas bien, vamos a salir adelante.